S’il vous plaît changez-le ! Le coaching sous contrainte
Brigitte Virginet, consultante, coach
Résumé
Un des postulats de base de l’intervention systémique
brève étant que le problème se situe dans l’interaction
entre la personne et son environnement, le coach ne peut évidemment
pas accepter une injonction du type: "changez-le moi".
Un contrat de coaching triangulaire de ce type consistera à travailler
pour ainsi dire "officieusement" avec le manager et officiellement
avec le "coaché" pour lequel il a son contrat.
Avec le manager, le rôle du coach sera avant tout de faire baisser
le niveau des attentes à l’égard du futur coaché et
si le manager considère que le problème est grave, la formulation
de la contrainte participe de cette dynamique ; d’une part, elle peut
le placer face à sa volonté excessive de changement et donc
face à sa responsabilité de manager et d’autre part,
elle peut procurer un levier pour engager le changement attendu du "contraint".
Avec le coaché, l’expression précise du changement attendu
et l’énoncé d’une éventuelle contrainte
peut changer sa relation au problème. En effet, il ne s’agit
plus de décider de changer mais de décider de se débarrasser
de la contrainte qui pèse sur lui.
Ce changement de niveau est majeur et le rôle du coach est en premier
lieu d’aider la personne à mener cette négociation et
ensuite, si elle le décide et seulement si elle le décide,
de l’aider à changer.
De toutes les situations de coaching que j’ai traversées en 10 ans de pratique, celle que je redoutais le plus avant de me former à l’approche de Palo Alto à l’Institut Gregory-Bateson était celle où le changement est demandé par le hiérarchique et non par le coaché lui-même. Comment arriver à travailler avec quelqu’un qui n’est pas demandeur, voire qui rejette la démarche de coaching? Comment se positionner et arriver à travailler sans prendre le problème sur soi et être vécu comme l’émissaire du manager? Enfin, comment mettre le coaché au travail, comment le mobiliser, surtout quand on sait qu’il est dans une situation critique ?
La formalisation, par l’Institut Gregory-Bateson, du travail sous contrainte a eu un effet très recadrant sur ma vision de la contrainte : il ne s’agit plus de travailler d’emblée sur le changement demandé mais d’abord sur la contrainte elle-même, à savoir sur la gêne, voire la pression qu’éprouve le contraint et sur sa motivation à s’en débarrasser.
Jusqu’ici, j’avais l’impression que le coach pouvait être "instrumentalisé" par le manager qui voyait en lui un allié supplémentaire pour faire pression sur le collaborateur et le faire changer coûte que coûte.
En considérant la contrainte comme une règle créée par une nécessité à un moment donné, le coach, s’il ne veut pas être un instrument de cette contrainte au service du manager, doit pouvoir mettre en place un cadre d’intervention structuré.
Ce cadre a pour objectif de lui permette de garder un maximum de marge de manœuvre pour faire son travail tout en permettant au coaché sous contrainte de se positionner clairement par rapport à ce qui lui est demandé. Cette liberté donnée au coaché, aussi petite soit-elle, est indispensable pour le mobiliser éventuellement pour un changement.
Car, il faut bien le reconnaître, la vie professionnelle est une suite ininterrompue de contraintes plus ou moins fortes, plus ou moins explicitées que nous exerçons sur nous-même ou sur les autres. C’est assez paradoxal d’utiliser la contrainte comme moyen de sauvegarder sa liberté mais c’est pourtant bien de cela qu’il s’agit.
Les consultants en organisation qui travaillent sur la classique et si fréquente résistance au changement en ont des exemples plein leur cartable et, s’ils échouent dans leur mission à, par exemple, "faire accepter la nouvelle organisation", c’est souvent qu’ils sont ressentis comme de simples "exécuteurs" de la contrainte et non comme des accompagnateurs neutres qui vont aider à la création d’un nouvel espace de liberté.
En utilisant le modèle de Palo Alto j’ai donc changé ma façon d’aborder les situations de coaching sous contrainte en négociant avec les demandeurs un contrat qui me permette de mettre en place le cadre de travail dont j’ai besoin.
Avant de décrire ce cadre de travail, il faut rappeler quelques-uns
des principes qui aident un coach à préserver un maximum de
marge de manœuvre dans son intervention.
Nous ne devons pas être plus "client" que le "client" et
nous devons être prêt à renoncer ou à mettre fin à l’intervention
si notre marge de manœuvre n’est pas suffisante.
Comme dans toutes les interventions faites avec l’approche de Palo
Alto, il est indispensable d’avoir une position haute sur le cadre,
c’est à dire de garder la liberté de décider qui
on va voir et quand, quels moyens on va mettre en œuvre, et d’avoir
une position basse dans la relation, c’est à dire d’éviter
de se positionner en expert.
L’intervention elle-même va concerner d’une part le manager,
même si ce n’est pas "officiel", et d’autre part
le coaché.
Le cadre de travail pose ainsi différentes étapes:
Une première rencontre avec le manager qui demande le coaching, pour
négocier le contrat, tenter de l’impliquer dans le processus
de changement et obtenir de lui des informations précises sur la situation,
informations qu’on lui demandera de donner ensuite au coaché dans
la seconde étape. Ces informations doivent permettre de formuler clairement
quel est le problème que pose le coaché, quel est l’objectif
qu’il doit atteindre et ce qui va se passer pour lui s’il n’atteint
pas cet objectif.
Dans une deuxième étape a lieu une réunion tripartite,
manager, coaché et coach, de façon à ce que le cadre
de l’intervention soit posé avec un maximum de transparence.
Le manager doit y exposer au coaché: le problème, le changement
qu’il attend de lui et ce qui va se passer si l’objectif n’est
pas atteint. La situation étant ainsi clairement explicitée,
le coaché a, tout au moins en théorie, la possibilité de
se positionner. Il peut accepter les termes du contrat, les négocier
ou les refuser, en connaissance de cause.
S’il accepte le coaching, le travail peut commencer dans une troisième étape
au cours de laquelle le coach va partir de la situation de contrainte pour
tenter de clientéliser le coaché, c’est à dire
de le mobiliser pour se débarrasser de la contrainte.
Selon les cas, se débarrasser de la contrainte peut ou non passer
par le changement demandé par le manager. Le coach n’aidera
le coaché à changer dans ce sens que si le coaché décide
que c’est ce qui lui convient le mieux.
Dans l’idéal le coaching se termine par une quatrième étape
: une réunion tripartite de bilan.
Pour illustrer, mon propos de façon moins conceptuelle, j’ai choisi de vous parler de trois situations de coaching individuel.
Cas 1 : "Soyez plus charismatique!"
J’ai choisi de vous décrire la situation d’un manager,
directeur général de son entreprise, qui éclaire assez
bien ces contraintes implicites que peut exercer "l’autorité" et
auxquelles nous souscrivons parfois trop vite.
Je retrace ici les grandes lignes du démarrage de l’entretien.
"Je souhaite faire un coaching avec vous parce-que je dois apprendre à mieux
communiquer, à me mettre en valeur. Le PDG m’a dit que j’étais
repéré comme un manager à haut potentiel mais que, si
je voulais faire carrière, il fallait que je m’améliore,
que je sois plus ouvert et plus charismatique."
Dans cette situation de coaching, le supérieur hiérarchique
est présent officieusement au travers de la demande qu’il pose à son
collaborateur et à laquelle ce dernier semble avoir souscrit. Pourtant,
au fur et à mesure des questions, il me confiera qu’il n’a
pas du tout envie de devenir comme tous ceux qu’il voit "tournoyer" autour
du président et qu’il est très mal à l’aise
dans ces réunions de salon où il faut se mettre en valeur et
où il a l’impression de perdre son temps. Il éprouve
même une forme de dédain à l’égard de ces
gens.
Je mesure assez vite qu’il n’a pas très envie de changer
et pourtant il me dit qu’il attend que je l’aide à améliorer
sa "façon de communiquer", il me demandera d’ailleurs
tout de suite de l’accompagner pour l’observer dans une réunion
et le conseiller.
Que faire? Travailler sur ses compétences relationnelles, lui indiquer
des trucs pour être plus à l’aise?… Je crains que
ce ne soit un bon moyen pour lui de dire que tout ça ne sert à rien.
Au lieu de cela, je décide d’explorer la contrainte implicite
formulée par son patron, à savoir: "si vous voulez faire
carrière, il faut changer". C’est donc sur sa volonté de
faire carrière que l’entretien va se diriger et cette contrainte
va devenir progressivement un levier car l’envie de faire carrière
sera plus forte que les réserves qu’il émettait quant à la
conduite à tenir dans les situations qu’il étiquette
comme "mondaines". Dès la deuxième séance
de coaching, mon client se disait plus à l’aise dans ces réunions
et nous n’avons jamais eu besoin de travailler sur des comportements
qu’il pensait devoir apprendre. Le nœud du problème se
situait dans son acceptation ou son refus de jouer ce "morceau" de
sa vie de manager qui, lorsqu’on est arrivé assez haut dans
l’échelle hiérarchique des grands groupes, est incontournable.
Cas 2: autopsie d’un ratage
Un directeur des Ventes, Bernard, me demande de mettre en place une démarche
de coaching pour un de ses directeurs de succursale. Ayant été lui-même
coaché par moi à une époque où il était
en difficulté, il considère que ce travail l’a beaucoup
aidé et il souhaite en faire profiter les hommes de son équipe.
Il me propose donc un rendez-vous avec lui pour ensuite rencontrer Alain,
c’est du moins ce que je comprends.
Arrivée au rendez-vous, je découvre que l’entretien se
fera avec les deux simultanément. Je n’ose rien dire, je me
dis que Bernard, ayant vécu un contrat de coaching avec moi, saura
combien c’est important de signifier les attentes clairement et je
décide de m’adapter. Adieu, la position haute sur le cadre… Bonjour,
les difficultés !
Bernard m’explique devant Alain le contexte de ce coaching:
La succursale d’Alain a des résultats en dents-de-scie et il
n’a pas atteint ses objectifs l’année dernière.
Il souhaite qu’Alain profite de ce coaching pour analyser les raisons
de cette situation et y remédier pour que les résultats de
janvier 2002 soient meilleurs.
Je me souviens alors que lors d’un précédent rendez-vous
où nous avions parlé des différents coachings à démarrer,
Bernard avait évoqué le cas de ce directeur et il m’avait
alors dit :
"Je viens de licencier un directeur car il n’atteignait pas les
résultats. Le prochain sur la liste, ça pourrait être
Alain… il est en danger si les résultats ne sont pas au rendez-vous
en fin d’année. Je veux l’aider en lui proposant un coaching
dont il a l’air preneur."
Je comprends immédiatement que je dois m’arranger pour faire
dire à Bernard le risque que court Alain mais je me sens mal à l’aise
car je pressens que Bernard souhaite éviter de parler clairement.
Dès lors, va s’installer un jeu de chassé croisé.
Alain se dit effectivement très intéressé par le coaching,
mais lui n’en a pas vraiment besoin, c’est surtout un intérêt
intellectuel. Je le sens sur la défensive. À ma demande, Bernard
exprime ses attentes:
"Je voudrais que tu comprennes pourquoi tes résultats sont en
dents-de-scie… Je voudrais que tu atteignes les objectifs cette année."
Alain se lance dans un pamphlet sur les aléas du marché, et
finit par dire que les "dents-de-scie" ne sont pas un problème,
qu’il n’a pas besoin d’un coaching pour ça, qu’il
est un excellent manager.
Ne comprenant pas pourquoi Bernard ne lui dit pas "qu’il est le
prochain sur la liste", je tente la question: "Si Alain n’atteint
pas les objectifs qu’est-ce qu’il risque?"
Et Alain s’empresse de répondre "je suis sur un siège éjectable…"
Bernard hoche la tête, rajoute tout à fait" et rien de
plus.
Et là, je me dis "ça y est, il va être preneur de
la démarche!"
Erreur fatale : je m’apercevrai à la première séance
de travail qu’Alain a lancé cette réponse comme une généralité,
du moins c’est ce qu’il essaiera de me faire croire, "dans
ce métier, nous sommes par définition sur un siège éjectable,
mon patron aussi". À ça, il rajoutera: "je n’ai
pas entendu Bernard me dire que j’étais susceptible d’être
viré, donc je suis serein."
Et il rajoute sur un ton agressif: "pourquoi me posez-vous cette question,
vous avez des informations que je n’ai pas?"
Dès lors ma marge de manœuvre est nulle et je sais déjà que
le coaching sera inutile. D’ailleurs, Alain me dira à plusieurs
reprises pendant le rendez-vous: "vous n’êtes même
pas un expert du domaine commercial, comment pourriez-vous m’aider à améliorer
les résultats! " Et effectivement, mon rôle n’était
pas celui-là, il était seulement d’évaluer avec
lui si la menace qui pesait sur lui était problématique pour
lui ou pas, et s’il souhaitait s’en débarrasser. Alain
n’évaluait pas la situation de façon aussi dramatique
que son patron, il se positionnait plus comme une victime des aléas
du marché; pour se débarrasser de la contrainte, il se serait
peut-être mobilisé pour changer sa stratégie commerciale.
Si j’avais vu son patron avant la rencontre à trois, j’aurais
exploré les risques du non-changement et j’aurais pu alors l’encourager à exprimer
clairement ce risque devant Alain.
Ce d’autant plus que je découvrirai, lors d’un entretien
ultérieur avec Bernard à propos de la fin précipitée
du coaching d’Alain, que les tentatives de solution de Bernard pour
faire bouger Alain ont toujours été dans le sens de le protéger
et de lui dire les choses à demi-mot. Le coaching était donc
une tentative supplémentaire pour le faire changer sans lui dire les
enjeux de la situation dans laquelle il se trouvait.
Cas 3: "Rendez-la moi plus calme!"
Je suis appelée par un manager pour proposer un coaching à son
assistante. Le manager me décrit la situation de la façon suivante:
"Émilie est agressive avec l’équipe et même
avec les clients. Quand quelque chose ne va pas, elle le dit haut et fort
et elle fait la gueule à tout le monde. Elle raccroche le téléphone
violemment, se dispute avec ses collègues… c’est infernal… Très
souvent, elle a raison dans ce qu’elle dénonce, mais c’est
dans la forme que ça ne va pas du tout… Je veux que vous l’accompagniez
pour qu’elle apprenne à dire les choses plus calmement."
Je sais, parce que je travaille depuis longtemps pour cette entreprise, que
ce problème avec Émilie est ancien et je me doute que, si ça
a tenu jusqu’ici, c’est que le système doit faire ce qu’il
faut pour se maintenir en équilibre. Je demande alors au manager: "Que
faites-vous pour résoudre les problèmes qu’Émilie
soulève?" Elle me répond:"J’essaie de temporiser.
Quand je rentre de voyage, j’ai une série de rendez-vous avec
des gens qui viennent se plaindre d’Émilie et qui me demandent
de décider si elle a tort ou raison.
"Qu’est-ce qui se passera si ça continue comme ça?"
"Je n’en peux plus, je craque. Je ne veux plus accorder autant
de temps à régler ces problèmes, même si j’aime
bien Émilie."
"Et pour elle, est-ce qu’il peut y avoir des conséquences?"
"Oui, bien sûr, elle se met toute l’équipe à dos,
elle commence à avoir une mauvaise réputation dans l’entreprise, ça
va être difficile pour elle d’évoluer dans ce groupe si
elle ne change pas. C’est très dommage parce que c’est
une excellente professionnelle."
Le manager maintient donc tant bien que mal l’équilibre dans
le système en calmant les collègues d’Émilie quand
ils viennent se plaindre d’elle. Pour donner plus de chances à la
situation de bouger avant une explosion (c’est-à-dire avant
qu’Émilie de subisse des conséquences dommageables pour
elle – ne pas pouvoir évoluer dans le groupe du fait de sa mauvaise
réputation –), il faut donc demander au manager de se positionner
plus clairement comme demandeur d’un changement de la part d’Émilie.
Après m’être assurée que ce manager est d’accord
pour énoncer, devant Émilie, les risques qu’elle court
si elle continue à se comporter comme elle le fait, je lui dis:
"J’ai besoin que vous m’aidiez… Vous serait-il possible
d’arrêter de recevoir l’équipe pendant 4 semaines… Il
y a des moments où les parents doivent cesser de protéger leur
enfant, ça fait l’effet inverse… Le moyen que vous avez
trouvé pour l’aider aujourd’hui, c’est ce coaching… Nous
devons pouvoir faire la différence entre l’effet du coaching
et l’effet de votre protection…"
Le manager montre un grand soulagement et me répond avec empressement: "d’accord,
je ne recevrai plus personne."
Le manager m’avait dit qu’Émilie était très
preneuse d’un coaching et qu’elle-même n’en pouvait
plus de ces crises successives.
Lors de notre entretien à trois, le manager lui a dit en substance:
"Je souhaite que tu fasses ce coaching pour apprendre à dire
les choses autrement lorsque tu n’es pas d’accord. Sur le fond,
tu as souvent raison, mais sur la forme, c’est inacceptable… Je
te préviens, je ne te protègerai plus… Si tu continues
comme ça, tu vas avoir une mauvaise réputation et tu vas te
fermer les portes de ton évolution professionnelle. Il est peut-être
déjà trop tard."
Le manager me confiera ensuite que jamais il n’avait parlé à Émilie
de la sorte. Jusque là, il avait seulement essayé de la convaincre
de dire les choses autrement mais il ne lui avait jamais formulé les
conséquences sous forme de "si tu ne changes pas, voilà ce
que tu risques".
Lors de mon premier rendez-vous avec Émilie, je verrai que cette formulation
a eu un effet sur elle: "C’est trop injuste, je dénonce
des dysfonctionnements dans cette équipe, des choses dont tout le
monde sait qu’elles sont vraies, j’ai le courage de le dire et
finalement, c’est moi qui vais le payer… eh bien je vais arrêter… après
tout, ça ne m’empêche pas de faire mon travail correctement… et
quand je verrai que quelque chose ne va pas, je déciderai si je veux
faire une note au manager pour le lui signifier. À lui de voir ensuite!"
L’énoncé du risque a eu l’effet de la mobiliser
pour changer. Bien sûr, nous n’étions pas en face d’une
contrainte forte, et Émilie aurait pu décider qu’elle
pouvait vivre avec ce risque. Mon travail alors aurait été différent,
je l’aurais accompagnée pour évaluer réellement
les enjeux de la situation de façon à m’assurer qu’Émilie
décide de ne pas changer dans le sens qui lui est demandé en
toute connaissance de cause, ce qui est une façon de lui permettre
de prendre la responsabilité de ses actes au sein d’un système
contraignant. Et si Émilie avait maintenu sa position, alors, cela
aurait été explicité par elle dans une dernière
réunion tripartite.
Pour conclure, je voudrais donner quelques éléments de réponse à un certain nombre de questions qui se posent au sujet du travail sous contrainte, c’est un début et nous pourrons en reparler ensemble à d’autres occasions.
Que faire face à un manager qui demande un coaching pour un de ses
collaborateurs sans être prêt à s’impliquer lui-même?
On peut tenter de la clientéliser si la situation lui pose un réel
problème, en faisant valoir qu’on a besoin de son aide.
Que faire si je ne suis pas d’accord avec les objectifs donnés
par le patron?
Tant que j’ai une marge de manœuvre, j’essaie de négocier.
Si je perds toute marge de manœuvre, et que la contrainte finit par
peser sur moi (exemple: si vous n’arrivez pas à le changer,
on le vire!), je refuse le contrat.
Pour qui roule un coach qui accepte des coaching sous contrainte?
Pour celui qui souffre dans une situation où tout un système
veut lui imposer sa loi?
Il me semble qu’un homme à lui seul ne peut pas faire basculer
un système qui s’érige contre lui, la seule chose qu’il
peut décider, c’est de s’adapter ou de partir, en fonction
de ses valeurs, de ses besoins et du moment de sa vie.
© B. Virginet/Paradoxes
Première Journée d’Etude,
octobre 2002
- Allocution d'ouverture, docteur
Irène Bouaziz
- Les temps post-modernes : thérapeute
et consultant sur le front de la souffrance au travail, Sylvie Dorchies,
consultante, et Manuel Macary, psychothérapeute
- De qui est ce que je me plains ? ou
de l'intérêt de placer les sacs de nœuds dans une boîte
noire, docteur Georges Elkan