Le dernier des « inventeurs » du modèle de Palo Alto vient de disparaitre.

Après John Weakland en 1995 et Paul Watzlawick en 2007, Richard Fisch s’est éteint le 23 octobre 2011, dans son sommeil, en Californie, près de Palo Alto.

Richard (qui préférait qu’on l’appelle Dick) avait été à l’initiative de la création du Centre de Thérapie Brève, en 1966, au sein de Mental Research Institute de Palo Alto (MRI).
Avec John Weakland et Paul Watzlawick, auxquels s’est joint un temps Arthur Bodin, ils ont lancé une recherche visant à trouver des techniques simples pour produire un changement le plus rapidement possible.

Les patients – familles ou individus – entrant dans le cadre du protocole de recherche étaient suivis par un thérapeute, assisté des autres membres de l’équipe qui observaient derrière un miroir sans tain et intervenaient, au besoin, par téléphone. Les séances étaient enregistrées et l’équipe se réunissait ensuite pour discuter de la situation et des interventions.
C’est ainsi qu’ils ont mis en évidence le fait qu’en proposant au client (qui n’était pas forcément le porteur du symptôme) de cesser ses tentatives inefficaces pour changer la situation (arrêter les tentatives de solution), il était possible d’obtenir le changement espéré. Et c’est ainsi qu’est née la méthode qu’ils ont nommée: Thérapie Brève qui a rapidement été appliquée dans d’autres champs que celui de la thérapie.

Richard Fisch est venu à plusieurs reprises dans les années 90 en France, en Belgique et en Suisse, dans le cadre de l’Institut Gregory Bateson de Liège (IGB), assurer des journées de formation, souvent assisté de Karin Schlanger qui est maintenant directrice du Centre de Thérapie Brève du MRI.

Les membres fondateurs de l’association Paradoxes ont eu la chance de bénéficier de son enseignement, clair et rigoureux.

Lors du 10ème anniversaire de l’association, le 15 octobre 2011, nous avons reçu Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger, psychologues, associées de recherche au MRI de Palo Alto, qui ont travaillé pendant de nombreuses années avec Richard Fisch. Elles ont témoigné de ce qu’il leur avaient appris.
Le texte de leur intervention sera prochainement publié sur le site de même que quelques témoignages d’autres professionnels qui ont connu Dick Fisch.

Un hommage lui est rendu sur le site Internet du MRI de Palo Alto : http://www.mri.org/

Enfin, l’excellent livre de Jean-Jacques Wittezaele et Teresa Garcia, qui retrace de façon passionnante l’histoire de l’École de Palo Alto (A la recherche de l’École de Palo Alto – 1992, Seuil), présente un portrait très vivant de Richard Fisch et regorge d’anecdotes sur lui.

© Paradoxes

Pour citer cet article : Paradoxes, Hommage à Richard Fisch. 2011. http://www.paradoxes.asso.fr/2011/10/hommage-a-richard-fisch/

Il était une fois un petit groupe de médecins, trois psychiatres et une neurologue, enthousiasmés par les changements apportés à leur pratique par leur formation à la Thérapie Brève de Palo Alto.

G.Elkan, C.Gaudin, I.Bouaziz © Paradoxes

Formés à l’Institut Gregory Bateson de Liège (IGB), représentant officiel du Mental Resarch Institute de Palo Alto (MRI) pour l’Europe francophone, notre bande des quatre avait bénéficié, au début des années 90 des cours dispensés par les trois fondateurs de l’IGB – Teresa Garcia, Claude Seron et Jean-Jacques Wittezaele – ainsi que par deux des « inventeurs » de la méthode : Paul Watzlawick et Richard Fisch, assistés d’une plus jeune venue, Karin Schlanger.

A la fin de cette formation, notre petit groupe s’est trouvé fort dépourvu dans l’univers désolé et désolant de la psychiatrie et a souhaité créer des occasions de rassembler d’autres professionnels enthousiastes pour faire connaître la Thérapie Brève et poursuivre la recherche.

C’est ainsi qu’est née, en septembre 2001, l’association Paradoxes.

Notre association s’est rapidement dotée d’un outil de communication moderne sous la forme d’un site Internet conçu par notre webmaster de la première heure, Martine LAROCHE. Et dès sa naissance Paradoxes a prévu d’organiser trois rencontres par an: une journée de conférences au cours de laquelle des professionnels pourraient témoigner de leurs réflexions et de leurs pratiques et deux journées d’atelier pour s’exercer et débattre en petits groupes.
La première Journée de Rencontre de l’association a eu lieu en octobre 2002 et le premier atelier en janvier 2003 et cela continue depuis.

Le site Internet, outil incontournable de communication,  propose les textes des interventions présentées lors des 9 précédentes journées de Rencontre, des textes de communications faites dans d’autres colloques par des membres de l’association, des comptes rendus de congrès et un annuaire des praticiens.
Plus  de 70 articles offrent un riche aperçu de la déclinaison du modèle de Palo Alto aujourd’hui dans des champs aussi variés que divers contextes thérapeutiques, bien sûr, mais aussi d’autres contextes professionnels, notamment dans les entreprises et les organisations, la formation, le travail social, l’urbanisme, sans oublier les réflexions de fond sur la philosophie, la méthodologie et la posture.

Ce que promeut l’association Paradoxes :

Nous sommes fiers de défendre, contre vents et marées, une conception systémique du monde et des problèmes des humains, conception dont l’incontournable nécessité se confirme au fil des crises économiques, écologiques et morales qui secouent notre millénaire débutant.
Il n’y a pas lieu, lorsque nous avons conscience de la complexité des systèmes humains, de s’inquiéter du développement de telle ou telle autre méthode et des applications qui en découlent dans le champ de la thérapie et de la communication d’une façon plus générale. Des neurosciences aux approches solutionnistes, en passant par les innombrables patchworks intégratifs, il y a de multiples façons d’aborder une problématique humaine et, d’un point de vue constructiviste, aucune n’est plus vraie ni plus juste qu’une autre.
Plus précisément, la grande variété d’approches qui se sont inspirées, explicitement ou pas, des recherches de Gregory Bateson dans les années 50, montrent que la conception systémique de la résolution des problèmes humains est riche et vivante.

Se réjouir de cette diversité, reconnaître qu’aucune approche ne détient la vérité et n’est meilleure qu’une autre, n’empêche pas de faire le choix d’une méthode de travail et de chercher à l’approfondir et la promouvoir.

C’est ce que nous faisons avec l’association Paradoxes : nous avons choisi d’emprunter la voie ouverte par la vision écologique de Gregory Bateson, de suivre les traces des chercheurs qui ont mis ses idées en application au Centre de Thérapie Brève de Palo Alto : John Weakland, Paul Watzlawick et Richard Fisch. Depuis la première publication sur leur méthode en 1974 (Thérapie courte : résolution d’un problème circonscrit – Family Process, 1974, 13 – Sur l’interaction, Seuil, 1981), 37 années se sont écoulées.
Et depuis 10 ans, l’association Paradoxes rassemble des praticiens issus de divers champs dans lesquels ils traitent des problèmes humains avec ce que l’on appelle aujourd’hui en raccourci le modèle de Palo Alto.

Nous avons pu constater à quel pont la déclinaison de cette méthode dans des contextes différents, par des praticiens différents, l’enrichit et ouvre des horizons infinis de recherche.
Comme pour toute approche se réclamant d’une conception systémique, la notion de contexte est fondamentale. Le modèle développé dans les années 70 se modifie donc forcément pour s’adapter aux différents contextes.
Aujourd’hui, le monde médico-social, comme l’univers de l’entreprise, sont confrontés à des problématiques et des contraintes nouvelles auxquelles les interventions doivent s’adapter.
Le modèle de Palo Alto que nous pratiquons aujourd’hui reste fidèle aux principes fondamentaux impliqués par ses prémisses : une conception interactionnelle qui s’intéresse aux messages échangés au sein d’un système, une vision non normative, non pathologisante. Il reste aussi fidèle à la stratégie d’intervention à contre courant qui fait sa spécificité : le freinage et l’arrêt des tentatives de solution inefficaces.

Pour le dixième anniversaire de notre association, nous nous sommes offert un cadeau : nous avons invité deux chercheuses du Centre de Thérapie Brève de Palo Alto (oui, Palo Alto la ville de Californie, pas seulement le modèle). Deux thérapeutes merveilleuses formées par les inventeurs du modèle et qui exercent avec rigueur, finesse et humanité : Barbara Anger Diaz et Katharina Anger. Elles nous parleront ce matin de leurs mentors et cet après midi de leur travail avec les dyades. Bill Walker, thérapeute américain vivant en Suisse, assurera la traduction dans les deux sens.

Cette journée sera aussi l’occasion d’entendre, comme lors des neuf journées qui l’ont précédée, les déclinaisons de la pratique et de la réflexion dans différents champs d’intervention.

Sylvie Dorchies, psychosociologue, fidèle de la première heure qui était déjà intervenue lors de la première et de la 6ème Journée de l’association, nous parlera d’un sujet brûlant pour lequel la stratégie à contre courant du modèle de Palo Alto propose une approche originale.

Sabine Guitel, urbaniste, nous démontrera, preuves à l’appui, que l’approche de Palo Alto s’applique dans tous les contextes dans lesquels se posent de problèmes humains, en l’occurrence  au niveau d’une ville toute entière.

Irène Bouaziz terminera la matinée par la traditionnelle démonstration.

Après le déjeuner nous donnerons la parole à deux « jeunes » praticiens :
Vania Torres Lacaze, thérapeute et coach, nous racontera comment le paradoxe lui a été révélé et
Emmanuel Müh, consultant et coach, s’interrogera sur le coup de folie qui lui a fait choisir parmi tous les autres, le modèle de Palo Alto.
Un « vieux » praticien, Georges Elkan, pédopsychiatre, co-fondateur de notre belle association, évoquera, avec l’humour dépressif que nous lui connaissons, comment il se raccroche aux branches du modèle pour survivre au sein d’une équipe à l’hôpital psychiatrique.

Mathieu Maurice, notre précieux philosophe et consultant, tentera de nous rendre plus intelligents en nous rappelant les principes logiques de ce que nous faisons avec le paradoxe.

Et pour les survivants de la journée, tout à la fin, Irène Bouaziz, psychiatre de base, fanatique du paradoxe au point d’être aussi formatrice au modèle de Palo Alto à l’Ecole du Paradoxe et co-fondatrice de l’association Paradoxes, fera un rapide et prétentieux tableau de l’évolution de son travail ces dernières années pour arriver à l’Ecole de Parisdoxe… petit label affectueux qui a émergé lors de la préparation de cette journée avec notre formidable équipe logistique.

© Paradoxes

Pour citer cet article : I.Bouaziz, G.Elkan, C. Gaudin, Dixième anniversaire de l’association Paradoxes. 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/dixieme-anniversaire-de-lassociation-Paradoxes

La gestion du stress et des risques psychosociaux est un sujet d’actualité. Pour autant, le problème de la souffrance au travail a toujours existé. Comment aider les personnes à retrouver des marges de manœuvre,  être en capacité de poser leurs limites et sortir des zones de souffrance? Le modèle de Palo Alto appliqué à la gestion du stress dans l’entreprise apporte des résultats significatifs.  Analyse d’une pratique d’intervention où il ne s’agit plus de vouloir réduire le stress mais au contraire lui redonner toute sa légitimité et profiter de ses fonctions.
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Bonjour à tous.

Sylvie Dorchies © Paradoxes

Pour ceux qui ne me connaissent pas, je  suis psychosociologue et psychothérapeute , formée aux premières heures de  l’intervention systémique à l’IGB, d’abord, puis à l’Ecole du Paradoxe, ensuite. Cela fait plus de 10 ans que j’interviens dans les entreprises avec le modèle de Palo Alto avec pour mission d’aider au développement des ressources humaines et à la résolution des problèmes pouvant survenir dans les situations de travail. Cela peut prendre différentes formes : formations, gestion de crise, coaching, analyses de pratique, interventions individuelles ou en groupe.

Démarrer cette journée toute particulière me plonge aujourd’hui  au cœur de mon sujet : un état de stress certain, pourtant assez inhabituel…. Je vais donc profiter de cet état pour une auto-pratique du modèle, et illustrer  les mouvements principaux de cette danse Palo Altienne appliquée au sujet du stress…

Premier mouvement : accueillir tous ces signes de tensions présentes  sans vouloir à tout prix qu’ils cessent  et plutôt écouter ce qu’ils disent… Je ne vais donc pas chercher à me calmer, à ralentir ma respiration, à m’ancrer davantage, mais au contraire à sentir  tous les effets de cette montée d’adrénaline…

Deuxième mouvement : détecter derrière ces indicateurs du stress, les besoins fondamentaux qui sont menacés, comprendre ce qui est en jeu, et favoriser alors des réponses adaptées …

Je prends la parole  à un moment particulier de ma vie professionnelle …   Moment où je pourrais me sentir infidèle par rapport au modèle de Palo Alto car depuis 3 ans, je me  suis laissée imprégner par d’autres approches qui teintent fortement  ma pratique aujourd’hui.  Et c’est donc pour moi d’autant plus important de rendre un réel hommage à ce modèle de Palo Alto, pour ce qu’il m’a apporté d’une part dans ma posture professionnelle et d’autre part pour  son efficacité dans l’entreprise.

Je suis aussi touchée de pouvoir le faire pour le 10^ème anniversaire de Paradoxes, en présence de ses « Maîtres », et en conscience de tout ce chemin parcouru.

Après ce partage avec vous, et cette auto application du modèle, me voilà plus sereine pour revenir à la gestion du stress dans l’entreprise.  J’interviens aujourd’hui  sur ce thème soit de manière ponctuelle dans le cadre de la formation ou dans des processus d’accompagnement plus long et plus complexe comme dans la mise en œuvre de dispositifs de prévention des risques psychosociaux.  Pour ce témoignage, j’ai choisi l’action de formation qui permet d’illustrer  plus facilement l’utilisation du modèle et de ses résultats.

Il s’agit d’un accompagnement de groupe spécifique conçu et développé depuis 5 ans. Les deux premières années, c’était du pur Palo Alto, ensuite on peut dire qu’il y a eu un « mariage », entre le modèle de Palo Alto et la PGRO, théorie révisée de la Gestalt (Psychothérapie Gestaltiste de la Relation d’Objet) qui a pris plusieurs formes, notamment celle d’une co-intervention avec  Geneviève Anel, psychologue du travail d’orientation gestaltiste.  Et cela rend hommage aussi aux prémisses constructivistes du modèle, qui respectent d’autres visions du monde, jusqu’à pouvoir travailler ensemble vers un objectif commun.

Après quelques éléments de contexte…
Cet accompagnement se fait dans le cadre de formations proposées aux collaborateurs dans les catalogues formation.  Pour les deux entreprises dans lesquelles nous intervenons, ce sont des demandes internes de collaborateurs (cadres, managers ou employés) qui ont déclenché la commande de l’intervention.
Ce sont des interventions ponctuelles, entre 2 et 6 sessions par an, sous un format 2 jours +1 jour ou 2 jours +2 jours. Groupe constitué de 6 à 10 participants. Les personnes sont a priori volontaires pour participer à ces sessions.

… Entrons dans la danse
Difficile de structurer l’intervention et de traduire dans les concepts habituels ce qui se vit dans ce travail de groupe… il y a plutôt comme un mouvement de fond, une danse inspirée totalement du mouvement paradoxal du modèle de Palo Alto, qu’on va retrouver à chaque instant.

Préambule avant tout mouvement paradoxal : adhésion du commanditaire dans le mouvement en conscience de ses inconvénients possibles

Le travail d’analyse de la demande avec le modèle

Des collaborateurs expriment une demande de stage pour mieux gérer le stress, la direction de formation veut donc proposer une intervention pour :

• Réduire le niveau de stress des collaborateurs
• Les aider à préserver leur performance et leur bien-être au travail

Les premières questions pour détecter le mouvement général à  prendre :

Qui sont les clients ? Collaborateurs directs, commanditaire
Quel est le problème ? Face aux exigences de productivité et aux changements de l’entreprise, le stress est de plus en plus en plus fort et induit des comportements dont on ne veut plus : la perte de moyens, les tensions relationnelles, découragement, perte de confiance.
Objectifs : on veut réduire le niveau de stress. On veut apprendre à rester Zen  et à prendre du recul.
Thème des tentatives de solution: soyez zen  en toute circonstance
Premier contre-sens : Arrêter de vouloir ne pas être stressé ou moins stressé

Dès le travail d’analyse de la demande, en amont de la commande, il y a ici une vérification nécessaire que ce mouvement-là est possible et que le commanditaire, voire son supérieur adhère à cette position.
Pour ce faire, on va questionner  les commanditaires sur ce qui pose vraiment problème, et  notamment sur les raisons qui, selon eux,  induisent et développent du stress. Vu tout ce qui est énoncé, un premier recadrage est immédiat «  Vu ce que vous me dites, on comprend que les collaborateurs soient stressés !».

Nous proposons d’agir sur les problèmes qui déclenchent le stress et non sur le stress lui-même.

Nous avons ici besoin que le commanditaire se positionne sur le sens notre intervention  et qu’il soit prêt à faire face aux inconvénients associés … A ce stade, le principe de l’intervention est posé : notre approche repose sur  « aider les personnes à résoudre les problèmes qui entraînent du stress, et cela nécessite de ne pas vouloir éteindre trop tôt le stress, il nous manquerait beaucoup trop d’informations sur là où sont les problèmes» …Cela veut dire aussi que cette intervention est susceptible de faire remonter  des difficultés, des demandes d’ajustements particuliers (y compris sortir de l’entreprise)…

Il nous faut obtenir des OUI à chaque fois sur les « risques » associés à la recherche de résolution de problèmes, et vérifier que le commanditaire a la responsabilité pour cela.  Le moindre non doit nous alerter…. et si c’est un travail de relaxation, de respiration, de massage, qui est souhaité… auquel cas, Palo alto s’en va ! et nous aussi !!!

Premier mouvement avec les participants : accueillir et légitimer le stress

Le premier pas : installer un climat de confiance et une relation d’aide dans le groupe
Avant de s’inscrire dans une démarche paradoxale, il est nécessaire de prendre beaucoup de soin pour installer sécurité, confiance et établir une relation d’aide avec le groupe en amont. On va soigner la relation à chacun, et au groupe, laisser un espace de parole libre sur le thème, laisser émerger ce qui est présent et juste mettre en place les conditions d’accueil collectif de cette parole. L’occasion d’afficher et proposer une vision non normative et constructiviste, une vision systémique des situations évoquées…  recueillir leur vision du stress et de ses mécanismes, des situations qui les mettent dans des positions bien périlleuses… Assez naturellement le groupe devient un espace contenant des difficultés et souffrances exprimées, et une demande collective d’aide pour faire face à tout cela émerge…

Ici, le mariage avec la Gestalt me semble intéressant :  il y a d’un coté une écoute très contenante, une forme de présence intérieure juste à l’écoute des résonances avec ce qui est dit, une forme  rassurante où chacun se sent dans un lien particulier, avec les intervenants et les autres participants, de l’autre côté, une écoute plus stratégique, sensible aux visions des uns et des autres, à leur position de client ou non,  repérant les tentatives de solution expérimentées face aux problème évoqués… Un climat de sécurité et de confiance s’instaure plus rapidement me semble-t-il et prend soin de chacun avant d’entrer dans le mouvement paradoxal

Changer de regard sur le stress
C’est ici souvent  à partir d’une réflexion  individuelle sur leurs conditions de performance et  de bien-être au travail, que chacun constate les nombreuses conditions manquantes et susceptibles de ne pas satisfaire certains besoins importants  comme la reconnaissance, le sens de son travail, ou encore un niveau de sécurité suffisante…
A ce stade, chacun comprend mieux qu’il soit effectivement « sous stress » au vu de ces découvertes…
Chacun sort de cette séquence un peu, voire très dérangé par cette autre vision, souvent soulagé mais pas que… On peut aussi dans cette séquence prendre conscience à quel point nous vivons une situation qui nous malmène et parfois depuis longtemps.

Marie veut réduire son niveau de stress. Depuis un an, elle est sur un poste de gestion de crise pour les expatriés. Elle voulait travailler à l’international, avec de l’expérience dans la communication, et la gestion de projet. Elle se rend compte qu’elle a besoin de travailler dans le calme, d’avoir du temps devant elle pour prendre des décisions, et qu’il est important d’avoir « des gens heureux auprès d’elle »… c’est le groupe qui lui dit  » pas étonnant que tu sois stressée, aucun de tes critères n’est respecté… »

Le recadrage est renforcé par la vision biologique de la naissance du stress et de ses fonctions. Et on propose alors un travail d’écoute plus fin des premiers signaux de stress  et repérer ce qui dans la situation pose difficulté et produit ce premier signe.
Ce travail est initié dès la première journée, et va constituer une tache d’observation pour l’intersession.
Quand on anime sur Paris, souvent dès le lendemain, tous ceux qui ont pris le métro nous parlent de ce qu’ils ont remarqué comme dérangeant sans y avoir jamais prêté attention (odeurs, bruits, regards…)
C’est ici, qu’il est parfois nécessaire de faire à nouveau un travail de clientélisation et d’être prudent  sans vouloir avancer trop vite, dans le respect du client.
Clientéliser, c’est vérifier que la personne est mobilisée pour résoudre le problème. Ici, au-delà du premier recadrage, qui vise à regarder autrement le stress et pouvoir éclairer les problèmes sous-jacents, avant d’aller plus loin, il faut évaluer avec le groupe et chacun les risques associés à écouter davantage les signaux du stress, les inconvénients  qu’il y aurait et d’ailleurs certains les ont déjà expérimentés… (alors qu’on finit par prendre le métro tranquille, on se retrouve à constater et sentir tout ce qui pourtant nous enquiquine…) que c’est bien le chemin qu’ils souhaitent emprunter, et qu’ils pourront faire face aux inconvénients…Ils élaborent chacun les inconvénients qu’il pourrait y avoir pour eux … Ça peut aller jusqu’à changer de poste, d’entreprise, se mettre en arrêt maladie…

Deuxième mouvement : Écoute de soi, de ses besoins, de ses limites

Contre sens pris : arrêter de se dépasser, de résister contre vents et marées.

Cette étape est importante pour le groupe, un mouvement général d’écoute de soi, de ses besoins, permet de rétablir la prise en compte de soi et de ses limites. On peut accompagner ce travail notamment par cette séquence :
Écouter ses besoins …  et  ne pas freiner le processus d’adaptation à la situation.

Chacun partant d’une situation qui le stresse est amené à réfléchir à :

• Ce qui lui pose problème dans la situation, ce qui est vraiment gênant pour lui, il voit apparaître dans ce questionnement le cœur de sa difficulté, et qui occasionne le stress… il voit émerger un besoin non satisfait ou qui risque de l’être
• Au regard de ce qu’il a tenté de faire pour résoudre la situation, il observe si il agit dans le sens de son besoin, et auprès de la bonne  personne.

Les personnes travaillent en sous-groupes et utilisent une grille simplifiée de questionnement…
Parfois, ce travail suffit à résoudre un problème car la personne constate à partir de ce questionnement qu’elle n’a pas du tout apporté de réponse à un besoin qu’elle n’avait même pas identifié.

Un cadre gère de nombreux dossiers pour différentes directions et se trouve sans cesse en conflit de priorités.  Il passe son temps sans cesse à négocier les délais de restitution avec ses interlocuteurs, son temps de travail s’allonge fortement quand les négociations échouent, il fait l’impossible et s’en sort jusqu’à  aujourd’hui… mais il a des insomnies, des irritations, des palpitations et la situation s’aggrave.
Ce qui pose problème, ce qui est vraiment gênant pour lui : « sur certains dossiers, il réduit la qualité de son travail, et prend des risques d’erreurs qui le menaceraient fortement. Il est de plus en plus irrité et son relationnel se détériore. Il est finalement menacé dans son efficacité professionnelle et se retrouve à arbitrer sur des priorités de même niveau sans en avoir la responsabilité ».
Au regard de ce qui est gênant, Quel est le besoin malmené, quel risque est présent? : « je ne suis pas en sécurité, je peux prioriser à tort un dossier, en dehors de mon périmètre de responsabilité. J’ai besoin que le responsable de mes interlocuteurs définisse les priorités et les délais associés. Et pas devoir les définir à sa place »
Qu’est ce qui a été fait jusqu’alors par rapport à ce besoin spécifique : se passer de la réponse du responsable, soit pas de réponse au besoin et accentuation du risque.
Il décide pendant l’intersession de rencontrer le responsable de ses interlocuteurs. Le problème est résolu après cet échange, une nouvelle directive est donnée pour prioriser les projets selon des critères précis sur lesquels il peut s’appuyer.
On peut observer ici,  dans le mouvement général, le contre sens du « soyons zen en toute circonstance », la personne est mobilisée pour clarifier son problème en regardant ce qui constitue une source de tensions, elle peut alors se mobiliser pour agir autrement… Ce n’est plus soyons Zen en toute circonstance, mais soyons au contraire le plus en alerte possible dès qu’une situation est source de tensions. Dans le cas particulier évoqué, le mouvement sous-jacent entraîne Christophe à contre sens  de ses tentatives de solution, (se passer du N+2) en allant le  voir.

A ce niveau simple d’intervention, nous sommes sans cesse surprises des résultats qui s’opèrent … des situations parfois bloquées depuis très longtemps qui se voient résolues juste en éclairant ainsi le besoin réel de la personne qui jusque-là était mis de côté….

Résoudre des problèmes  spécifiques qui occasionnent des situations de souffrance

Les clients peuvent ici travailler sur des situations qui leur posent problème. Toujours avec la même grille, mais on va aller plus loin dans un accompagnement individualisé qui peut parfois se faire dans le collectif.

Recontacter son droit et la nécessité de poser des limites… Le cas de Sophie:
Sophie est sur un poste à fort enjeu stratégique. Elle contrôle les résultats d’étude qui permettent de donner ou non le feu vert  sur la qualité d’un produit et sa possible commercialisation.  Suite à un changement de logiciels, elle constate de nombreux bug et informe son N+1. Elle met en place de nouveaux processus de contrôle qu’elle fait elle-même pour pallier au bug et reste discrète auprès de son équipe pour ne pas inquiéter… Le phénomène   s’aggrave, les bugs augmentent, elle rigidifie les process de contrôle interne, les relations au sein de l’équipe se tendent, le N+1 lui demande de ne pas s’inquiéter, elle a la situation en main… Elle se retrouve seule  face à la peur de contamination du produit, et entame un parcours de combattant pour pallier aux erreurs du système…

Problème posé : « je ne sais pas comment mobiliser mon équipe sur les process de contrôle annexes, ils n’en voient pas l’utilité. Je n’ai pas le soutien de mon n+1, pour lui tout est sous contrôle… et moi je ne dors plus, je n’arrive plus à me poser et ne pense plus qu’à cela ».
Je lui fais remarquer qu’effectivement  tout semble sous son contrôle, le sien, certes extrêmement prenant mais efficace, palliant à tous les bugs du système et au  manque de contrôle de l’équipe.
Qu’est ce qui est gênant, le plus difficile à vivre dans la situation ? « Je ne vais pas tenir, je vais finir par laisser passer quelque chose. Je porte, je dois tenir, je prends sur moi, mais je n’en peux plus ».
Combien de temps pensez-vous pouvoir tenir ? « Je suis déjà allée trop loin … j’ai dépassé ma limite et j’ai rien dit ».
Quels sont les risques à communiquer maintenant sur les failles du système ? « Me mettre à dos mon n+1, lui il ne veut pas ébruiter »… Le groupe «  t’imagine si ça bug et que tu n’as rien dit ! » ; Sophie : « oui, c’est  sur…   je vais en parler à mon n+1, dire à mon équipe pourquoi il faut faire ces contrôles et demander à mon n+1 d’être impliquée dans le process contrôle du logiciel et lui dire que je vais informer le n+2 de toutes les erreurs repérées jusqu’alors et l’alerter sur la situation».

Au retour de l’intersession, Sophie nous apprend qu’au retour du stage, le n+2 a demandé à la voir pour la remercier de ce qu’elle a fait sur la période… Son n+1 l’a informée de son implication particulière pour pallier aux erreurs du logiciel. Elle avait prévenu son n+1 et pose alors tout ce qui est nécessaire de mettre en place et d’officialiser comme process de contrôle en attendant de retrouver un logiciel opérationnel…

Conclusion

Ce témoignage sur la performance du modèle ne doit pas écarter ses limites légitimes…ces zones où on ne sait pas jusqu’où les premières  expériences du changement vont s’étendre et se pérenniser dans un système qui reste extrêmement contraignant. Comment  va-t-il permettre à la personne de se préserver, de poursuivre son développement professionnel et de préserver  son bien être dans la situation de travail. C’est comme pour la thérapie, même avec Palo Alto, ça peut être long et dans l’entreprise ça doit aussi parfois pouvoir durer plus longtemps …
Dans les cas où il nous est donné de travailler dans des processus plus larges, par exemple en accompagnant la mise en place d’un dispositif  de prévention des risques psychosociaux, ce sont des mouvements de danse similaires qui vont nous permettre de mobiliser progressivement l’ensemble des acteurs sur la recherche d’un meilleur équilibre entre performance économique et performance sociale au sein de l’entreprise… La danse est toutefois beaucoup plus complexe, et demande un travail de clientélisation plus difficile, notamment au plus haut niveau hiérarchique.
On peut se retrouver aussi dans des conditions bien inconfortables : devoir respecter des visions opposées aux siennes, se sentir  beaucoup  plus client que son client, c’est parfois bien difficile de trouver  le passage  pour « vouloir  sans vouloir »….  Mais quand  le passage se fait, ça en vaut vraiment la peine !

Pour conclure cet hommage, je voudrais donner  la parole aux clients :

• Ça peut être inconfortable, surprenant mais ça paye
• On ne repart pas avec des recettes mais avec de vraies pistes de réflexion et d’action
• On a résolu des choses complexes par des actions simples
• On aborde les sujets dans des termes pas habituels, ça nous aide à sentir et agir pour soi
• On va à la racine du problème et on explore ce qui est précisément  à faire
• Ça nous aide à mieux connaître nos zones à risques, à anticiper, à savoir dire non ou à mettre en place les sécurités nécessaires pour se protéger
• Ça nous aide pour s’autoriser à exister au risque de déplaire
• Ça permet de se  respecter et respecter les autres…

Et le stress dans tout ça ? C’est devenu une porte vers le Changement ou vers la Solution pour faire un clin d’œil à Paul Watzlawick.

Alors un grand merci à ceux qui ont donné naissance à ce modèle de Palo Alto et ceux qui le font vivre et évoluer aujourd’hui.  Ils nous aident à aider et pouvoir pratiquer des interventions avec un objectif limité  mais qui peuvent avoir un impact considérable…au sein de l’entreprise.

© Sylvie Dorchies/Paradoxes

Pour citer cet article : Sylvie DORCHIES, Comment gérer le stress dans l’entreprise avec le modèle de Palo Alto? 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/comment-gerer-le-stress-dans-lentreprise-avec-le-modele-de-palo-alto

In 1976, at the 2^nd Conference commemorating Don D Jackson, who had been his colleague on the Bateson Project and founder of the Mental Research Institute (MRI), John Weakland spoke about Bateson, Erickson and Jackson as the mentors that most influenced the work of MRI’s Brief Therapy Center (BTC) team.  Thirty-five years later, it is our turn to remember and honor those BTC team members – our own mentors: John Weakland, Richard Fisch (Dick) and Paul Watzlawick.

John, in that talk many years ago, suggested that right along with “hard work, heavy thinking and carefree observation” one cannot dismiss the importance of accident (in the way influences come about, relationships get formed), relating how he himself happened to become acquainted with Bateson in New York, and how through accidental connections the latter had come back to New York from California to get funding for a project looking at the paradoxes of abstractions in communication, and had asked John to join him in Palo Alto.  Accident, John implies, brings people together, and so we have our own to tell.

Barbara:
It all began with the summer of 1990.  My husband Manuel had been invited (by his company) to attend the Stanford Executive Program.  At the time we lived in Mexico.  I could not share in his activities at Stanford, not even his room, and so, having decided not to be left behind, I had to find something in Palo Alto for myself as well.  I vaguely remembered that there was a Family Therapy Institute there, but had to be reminded by my colleagues at my university that it was the MRI, about which I knew next to nothing. I was familiar with the Bateson Group’s article on the double bind, but had no idea of the therapeutic ramifications of that group’s thinking (having been trained in psychoanalytic therapy myself) – did not know about John or Dick, and barely recognized the name Paul Watzlawick.
I called, talked to Karin Schlanger who was in charge of residences at MRI, signed up for six weeks and got a room through MRI with two very old ladies, in whose house Paul Watzlawick had lived for no less than 20 years.  They were happy with me and invited Paul and his wife Vera for a Sunday waffle party which they occasionally gave for friends.  They also invited Manuel, and that started a friendship with Paul and Vera that was to last for all the years we were in California, and turned the nature of my relationship with Paul at the MRI into a much more private, confidential one.
Back in Mexico, while I was trying to figure out how I could manage to go to Palo Alto for a 9-month-training in Brief Therapy with John and Dick, Manuel was promoted by his company to manage the Americas, which required our moving to what is known as Silicon Valley.  I immediately signed up for that training.  We were four people being trained, and one evening I invited everyone (including Dick and John) to our house.  All evening long Manuel decided to challenge John, asking him what he was doing to guarantee succession to his work and that of the Brief Therapy Center so that it would not get lost after he died.  Dick sat in a corner observing and laughing all evening long.  Anyway, that initiated a closer relationship with John, his wife Ana, and Dick.
Later, when John became sick, I asked him if he could still come to dinner.  He said “sure”, asking if after eating he could lie down on our living room couch, from where he would speak out, commenting on the conversations that continued at the table, or say to Manuel:  “Aren’t you forgetting something?” – usually meaning the Cognac he was used to getting after dinner, or a cigar.

Katharina:
Personal experiences aside, we would like to share with you some memories of the work they did.  Although John said that no part of the work could be attributed to any one member of the team (the ideas having arisen out of the ongoing interactions among them), we have chosen to highlight approaches or techniques that remind us of each of them.

DICK (narrated by Barbara):

What can I say in just a few words about Dick?
The Brief Therapy Center was his project, and he was its director until he retired around 2006 (after 40 years).  He got it supported with funding by Don D Jackson, and in agreement with the others, set its parameters.  One of it was to frame it so as to be able to find out how much could be accomplished in 10 sessions, applying concepts, within a systemic approach, that had been fermenting since the Bateson project.  But let me state what Dick wrote for me just a few years ago:

“I’d say that Brief Therapy with us started when the three of us [John, Dick & Paul] felt that Family Therapy was changing in a way that we didn’t like; i.e. originally the concepts of it were clear, to the point and providing a very useful way of moving away from traditional therapy (mainly the work of Freud and his followers).”  …  but

“We each agreed that Family Therapy was becoming enlarged in its concepts and more unfocused in their ideas.  In our discussions about it we started to talk about “doing something” and that led to deciding we would focus on ideas to make the therapy “cleaner” and “briefer”.  I went to Don Jackson and told him what we wanted to do and asked him to help us by providing us with funding.  At first, Don was equivocal.  So I told him I was going to go ahead with our project even if he didn’t help.
“He smiled and said, “I’ll get you the funding” and within a month or so he got someone to fund us for two years.  And we began.”
Central, we think, was his continued collaboration with John (even after their work Tactics was published in 1982) to make therapy as efficient (“cleaner”and “briefer”) as possible, turning it into the minimalist type of therapy we try to practice, yet with steps and positions very clearly defined.
At the BTC, Dick supervised untiringly, and we team members, other than the big three, always considered ourselves to be on the “hot seat” when it was our turn to see a client.  Of course to be successful, there was a great emphasis on cutting short, saving time, and so when a client told all sorts of details  considered not germaine to the problem being worked on, Dick taught us (by example) to interrupt the client as soon as it was clear that the client’s meanderings were not relevant with:  “For the sake of saving time, let me interrupt you and get back to…”.  And yet Dick, who always analyzed very closely, never let the client off the hook when he wasn’t clear about what the client was saying – in other words, he took time for that!
Dick was methodical and we tried to learn from that.  When we were distracted by a disagreeable client, he would smile and say: “In therapist heaven you could say what you feel like”, implying that however here – not therapist heaven – you  had better be strategic.  Dick would not be distracted by intellectual rhetoric, and always stuck to what was concretely in front of him.  He, more than any of the three, it seems to us, emphasized reducing the problem to something workable.  Therapists often are faced with a client who sits back as if expecting the therapist to do a miracle, without any apparent intention of working to induce a change in their own situation.  Dick gave us the freedom of choosing who in the system we want to work with, and always urged not to work harder than the client.  It led us to recognize that going “slower” than the client was an important motivational tactic.
And then there was the Dick teaching how to teach, always striving to make things clearer, more useful, e.g. with his exposition declaring that there were basically three types of therapist interventions: procedural, of opportunity and planned.  All the things we do as therapists to proceed with brief therapy – the questions we ask to help define the problem, to help the client prioritize, to reduce it to something workable, the steps themselves that we follow, the instructions we give, etc. – not only help us implement the therapeutic process, but actually constitute interventions in and of themselves, for surely asking enough questions to turn a problem into something manageable is generally helpful to clients.  Then there are the things we say that occur more spontaneously, and certainly in a less planned fashion, where we fit in comments when the opportunity comes, like offering a reframe where perhaps a symptom is connoted positively, offering the client a different perspective, or the stories we occasionally tell to illustrate or to facilitate a change of view, the opportunities we take to make 180 degree comments – all made on the spot (although no less strategic) in attempts to intervene .  And then there are the planned interventions, referring to what is said or done in the next session as a result of discussing or thinking about the case after the previous session, in a planned manner, or the homework assignments we give, or anything we do as a result of planning the session.  We have found that thinking of interventions in this way is quite helpful, often helping us become even more strategic when we say anything to the client.

JOHN (narrated by Katharina)

My accidental introduction to the MRI happened in the summer of 1990.  As stated, my mom was at the MRI due to her own set of accidental circumstances that summer and while there she was diagnosed with cancer.  I went out to be with her for surgery which was scheduled at the time of MRI’s annual summer symposium.  On that first day, I went to hear Paul’s famous introductory lecture.  I’m sure many of you have heard variations of that same wonderful talk!  I was a psychologist in New York at the time, training in psychodynamic psychotherapy and destined for psychoanalytic training.
Listening to Paul that morning challenged many of the tenets I had been taught.  Primarily the normative stance (and the belief that the therapist knows how things should be) and the idea that one could create change without necessarily understanding how the problem began.
Actually, that one could focus on a problem at all rather than on the developing transference was anathema to my training.
Over the next several years I undertook to learn Brief Therapy.  I often say that my mother’s cancer gave me brief therapy and in many ways changed my life.  In those early years, I worked most closely with John Weakland.  I spent hours examining John’s therapy (both in vivo and on tape) – something that was not so easy to do given his propensity to mumble – and I had the opportunity to question him about what he was doing.  Most often his responses were immediate and he would refer me back to chapters in the texts.  Sometimes, however, he would pause, even ask, “Do I do that?” and then search for an explanation as to why he might intuitively be doing a particular thing.
One such technique is something I have come to call “challenging beliefs”.  I first became aware of it in obvious places where John would challenge assumptions clients made.  In viewing the tapes with this intervention in mind, however, I noticed that he did this routinely whenever someone expressed a strongly held belief.  I liken it to inserting a question mark whenever he heard an exclamation point.  When asked, John admitted that he was not aware of doing it so routinely but reasoned that it is precisely in a person’s rigidly held beliefs that they are likely to get stuck.  Furthermore, by challenging beliefs, one opens the possibility that there may be alternative ways of looking at a situation.

John could challenge directly, or by more subtly questioning as when he would say, “I can see where you might need to see it that way,” or, by just raising an eyebrow.  In working with this technique I have learned that a subtle approach works better because an overt challenge may be met with a further digging in of heels.  A more subtle challenge is often enough to suggest – without force – the possibility of alternative ways of viewing a situation and therefore of behaving in the situation.

This was the case in a session with a man who is in the habit of discounting any change and where John said, “There seems to have been a change but it probably is a fluke.”  Here John preempts the man’s tendency to discount, but his use of the word “probably” introduces the possibility that it is not a fluke.
Challenging can take many forms.  It can come as a positive connotation when something that is perceived as “bad” gets put in a positive light as in the case of a woman who was rear-ended in her car and complained about her subsequent anxiety about driving.  John responded, “I might say that whatever we do here, I don’t recommend that you get totally relaxed on Highway 17.  That you preserve a degree of vigilance.  It’s a dangerous road.”
Challenging can take the form of a reframe or an effort to normalize as with a client who complains that he has an obsessive need to look at women other than his wife.  In this case, John asked, “What’s the difference between obsessive looking and what other men call normal?”
Actually, much of what we do in therapy is to challenge people’s beliefs about the problem and the solution.  The fact that we try to get clients to do something that is 180⁰ from what they have done in the past to fix their problem challenges their beliefs about what it takes to fix the problem.  The suggestion that people “go slow” (an intervention often used by John) challenges the belief that one can not move quickly enough towards a solution to a problem.
Much as I observed in John’s work, I too find myself challenging as part of my dance with clients – often without a plan – as a way to loosen the knot that is the problem, pulling a little at this aspect or that, until I find a thread I can follow to untangle the situation.

PAUL

In our therapy, we cultivate an intervention generally associated with Paul’s work known as “the disadvantages of change.”  It is an intervention that is made with certain regularity – that is, with most clients – whether in the first session, midway or at the end of the therapy.  Paul would regularly ask: “If your problem went away, what then would you have to face?  And I’m interested in your answer number two.”  Answer number one invariably being everything would be great if the problem were resolved.

The “disadvantages of change” can take various forms.  It can be implied in a reframe, as with Katharina’s case of the lady with insomnia, whose husband recently retired and follows her around like a puppy, and to whom the therapist said: “I wonder if your being awake later at night doesn’t give you some breathing room?”

The intervention suggests that the client reconsider his or her intention to change, for implicit is the message that every change brings about other changes, that may not all be welcome, or that one may also lose those aspects of the problem that provide some gain.  Of course interventions of this kind may contain more than one message, and satisfy more than one objective.  Because clients often get solicited and unsolicited support for making a change, our implying that there may be disadvantages to making that change entails moving in a direction (180°, therefore counterintuitive) quite opposite to that of the client’s intuitive attempts at solving their problem.

So too, it is a kind of “go slow”, “don’t’ change”, “be careful before you venture out” intervention to counter the client’s eagerness to rapidly move towards making a change.  Slowing down becomes useful; not only because it represents a change from a previous outlook, but because it also affords the client the possibility of considering other alternatives.  So there is a strategic advantage to using this kind of intervention.

We in our own work have come to think that there is also an ethical imperative for us therapists – especially those of us who focus on provoking a fast change – to be aware of and convey to our clients that change may have unintended consequences.
In working with a rape victim who is trying to get her previous life back, we are likely to suggest that the problem is not her current over-caution, but rather the rest of us walking around recklessly, without regard for possible consequences.  In other words, regaining one’s innocence, if it were possible, would be an enormous disadvantage.
This interplay between the strategic and ethical considerations is nicely demonstrated in an old BTC case where the client came complaining that although he otherwise had an exciting, successful and satisfying life, he had not had a meaningful lasting relationship with a partner.  Paul kept calling me, asking me to convey the message that many people would envy the client for the life he led (with all the freedom of moving and choosing that it entailed), and thus, one might say, implicitly challenging the client’s view that a committed relationship was essential for his wellbeing and happiness.  This intervention, implicitly conveying that there may be disadvantages to changing, repeated a few times, seemed to have worked, for after about 6 or 7 sessions the client came in to the session with the view that although he originally thought we were crazy for suggesting that his life was good as it was, he began to realize himself that he is a sensitive person who likes to enjoy life’s small details and that worse than not being in a relationship might be being with someone who could not appreciate the same things.  In this case, although the client did not give up his desire for a relationship, he was no longer pressured and unhappy at not having one – that is, the problem was no longer a problem.

We are indebted to John, Dick and Paul for the rich model they have given us.  And as we work with and expand our exploration of the therapy laid out by these brilliant mentors, we continue to ask ourselves: What is in the work that we haven’t articulated or understood or explored or expanded well enough that would further enhance our practice?

Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger © Paradoxes

Pour citer cet article : Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger, Using the « disadvantages of change » and other lessons from our mentors. 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/using-the-disadvantages-of-change/

En 1976, lors du 2ème congrès commémorant Don D Jackson, le fondateur du Mental Research Institute (MRI) qui avait travaillé avec lui sur le projet Bateson, John Weakland présentait Bateson, Erickson et Jackson comme les mentors ayant le plus influencé le travail de l’équipe du Centre de thérapie brève (BTC) du MRI. Trente-cinq ans plus tard, à notre tour, nous honorons la mémoire des membres du BTC, nos propres mentors : John Weakland, Richard Fisch (Dick) et Paul Watzlawick.
Dans ce discours donné il y a de nombreuses années, John indiquait qu’en plus « d’un travail acharné, d’une réflexion approfondie et d’une observation détachée », on ne pouvait pas ignorer l’importance du hasard (dans la manière dont se créent les influences, et dans la façon dont se forment les relations), et il racontait comment le hasard lui avait fait connaître Bateson à New York, et comment, de manière fortuite, ce dernier avait quitté la Californie et était revenu à New York en quête de financement pour un projet d’étude sur les paradoxes des abstractions dans la communication ce qui l’avait amené à demander à John de le rejoindre à Palo Alto. Le hasard, comme John le  laissait entendre, fait se rencontrer les gens, et nous avons, nous aussi, une anecdote à ce sujet

Barbara :

Tout a commencé à l’été 1990. Mon époux Manuel avait été invité (par son entreprise) à suivre le Stanford Executive Program. À l’époque, nous vivions au Mexique. Je ne pouvais pas prendre part à aux activités de Manuel à Stanford — nous ne pouvions même pas partager sa chambre — et j’ai donc décidé de ne pas rester à m’ennuyer et de me trouver quelque chose à faire à Palo Alto. J’avais un vague souvenir d’un centre de thérapie familiale là-bas mais ce sont mes collègues de l’université qui m’ont rappelé qu’il s’agissait du MRI, dont je ne savais pratiquement rien. J’avais lu l’article du groupe de Bateson sur la double-contrainte mais, ayant été moi-même formée à la thérapie psychanalytique, je n’avais aucune idée des ramifications thérapeutiques des théories de ce groupe, pas plus que je connaissais John ou Dick. Quant à Paul Watzlawick, je reconnaissais à peine son nom.
J’ai appelé le centre, j’ai parlé à Karin Schlanger, qui était responsable des inscriptions au MRI, je me suis inscrite pour six semaines et j’ai trouvé, par le biais du MRI, une chambre chez deux vieilles dames, chez qui Paul Watzlawick avait vécu durant 20 ans. Je leur ai convenu et elles ont invité Paul et sa femme Vera à un brunch qu’elles organisaient parfois pour leurs amis. Manuel y était également convié, et c’est ainsi qu’est née notre amitié avec Paul et Vera, une amitié qui continuera durant toutes nos années en Californie, et qui fera évoluer ma relation avec Paul au MRI vers quelque chose de plus personnel et confidentiel.
De retour au Mexique, alors que je me demandais comment j’allais pouvoir retourner à Palo Alto pour une formation de neuf mois à la thérapie brève avec John et Dick, Manuel à été promu par son entreprise au poste de responsable pour les Amériques, ce qui exigeait que nous nous installions dans ce qui est maintenant Silicon Valley. Je me suis immédiatement inscrite à la formation. Nous étions quatre à être formés et un jour j’ai invité tout le monde, y compris Dick et John, chez nous. Toute la soirée Manuel a décidé de titiller John, en lui demandant ce qu’il faisait pour assurer la relève de ses travaux et l’avenir du Centre de thérapie brève afin que tout ne disparaisse pas après lui. Dick était assis dans un coin à observer, il a ri toute la soirée. Bref, c’est ainsi que nous nous sommes rapprochés de John, de sa femme Ana et de Dick.
Plus tard, alors que John était malade, je lui ai demandé s’il voulait tout de même venir dîner.  Il a répondu « bien sûr » et m’a demandé s’il pourrait s’allonger sur le canapé de notre salle de séjour d’où il pourrait s’exprimer et faire ses commentaires sur les conversations qui se poursuivraient à table, ou pour adresser à Manuel un « tu n’aurais pas oublié quelque chose ? » qui faisait généralement référence au cognac qu’il avait l’habitude de prendre après le dîner, ou à un cigare.

Katharina :

Au-delà des expériences personnelles, nous aimerions vous relater certains souvenirs concernant le travail qu’ils réalisaient. John disait qu’aucune partie du travail ne pouvait être attribuée à un membre quelconque de l’équipe (les idées étant le fruit de l’interaction constante entre eux), mais nous avons tout de même choisi de mettre en lumière des approches ou des techniques qui nous font penser à chacun d’entre eux.

DICK (raconté par Barbara) :

Que puis-je dire sur Dick en quelques mots ?
Le Centre de thérapie brève était son projet, et il en a été le directeur pendant 40 ans jusqu’à sa retraite vers 2006. Dick a obtenu un soutien financier par l’entremise de Don D. Jackson, et de concert avec les autres, il a déterminé les objectifs du Centre. Un de ces objectifs était de définir ce qui pouvait être accompli en 10 séances en appliquant les concepts de l’approche systémique qui était en gestation depuis le projet Bateson. Mais laissez-moi vous lire ce que Dick m’a écrit il y a quelques années :

« Je dirais que la thérapie brève chez nous a commencé quand nous trois [John, Dick et Paul] nous sommes dit que la thérapie familiale évoluait dans un sens qui ne nous convenait pas ; à l’origine les concepts en étaient clairs et pertinents et ils offraient un moyen très utile de s’écarter de la thérapie traditionnelle (principalement du travail de Freud et de ses disciples).
Nous étions tous d’accord que la thérapie familiale avait assoupli ses concepts et dilué ses idées. Dans nos discussions à ce sujet, nous avons commencé à envisager de “faire quelque chose”, ce qui nous a conduit à choisir de nous concentrer sur les idées qui rendraient la thérapie plus “propre” et plus “brève”. Je suis allé voir Don Jackson, lui ai expliqué ce que nous comptions faire et je lui ai demandé de nous aider en nous trouvant un financement. Au début, Don a hésité. Alors, je lui ai dit que je mènerai le projet à bien même sans son aide.
Il a souri et dit “je vous trouve le financement” et environ un mois plus tard il avait trouvé quelqu’un pour nous financer durant deux années. Et nous avons commencé. »

À notre avis, ce qui a été essentiel, c’est sa collaboration continue avec John (même après la publication de leur livre Tactiques du Changement en 1982) pour rendre la thérapie aussi efficace (“plus propre” et “plus brève”) que possible, et en faire le type minimaliste de thérapie que nous nous efforçons de pratiquer, mais avec toutefois des phases et des positions très clairement définies.
Au CTB, Dick était un superviseur inlassable et nous, en tant que membres de l’équipe, autres que les trois grands, nous avions l’impression d’être toujours « sur la sellette » quand notre tour venait de rencontrer un client. Bien sûr, pour réussir, il importait de faire court, de gagner du temps et, par conséquent, lorsqu’un client nous racontait toutes sortes de détails n’ayant rien à voir avec le problème, Dick nous apprenait (par son propre exemple) à interrompre le client dès qu’il nous apparaissait que ses digressions n’étaient pas pertinentes en disant : « afin de ne pas perdre de temps, permettez-moi de vous interrompre pour revenir à … ». Et pourtant, Dick, qui analysait tout de près, ne lâchait jamais tant qu’il n’était pas sûr de ce que ce client racontait; en d’autres termes, il prenait le temps pour cela !
Dick était méthodique et nous nous sommes efforcées d’en tirer des leçons. Quand nous nous laissions distraire par un client désagréable, il souriait et disait : « Au paradis des thérapeutes, vous pourriez dire ce que vous voulez », sous-entendant qu’en l’espèce, c’est à dire pas au paradis, il valait mieux avoir une stratégie. Dick ne se laissait pas distraire par le discours intellectuel, et s’en tenait toujours à ce qui se trouvait concrètement devant lui. C’est lui, plus que les deux autres, à notre avis, qui insistait sur l’importance de réduire le problème à quelque chose qui puisse être travaillé. Les thérapeutes se trouvent souvent face à un client installé comme s’il attendait que le thérapeute fasse des miracles, sans montrer la moindre intention de vouloir faire évoluer sa situation. Dick nous donnait la liberté de choisir la personne du système avec laquelle nous souhaitions travailler et nous incitait toujours à ne pas travailler plus que le client. Nous nous sommes ainsi rendus compte qu’aller « plus lentement » que le client constituait une tactique motivationnelle importante.
Et il y avait également le Dick qui nous apprenait à enseigner, s’efforçant en permanence de rendre les choses plus claires, plus utiles, notamment quand il expliquait qu’il y avait fondamentalement trois types d’intervention thérapeutiques : l’intervention procédurale, l’intervention d’opportunité, et l’intervention planifiée. Tout ce que nous faisons en tant que thérapeutes pour faire avancer la thérapie brève (les questions que nous posons pour définir le problème, pour aider le client à hiérarchiser, pour réduire le problème et le rendre travaillable, les étapes que nous suivons, les consignes que nous donnons, etc.) non seulement nous permettent de mettre en œuvre le processus thérapeutique mais constituent en elles-mêmes des interventions : en effet, il est évident que rendre le problème gérable est en général utile pour le client. Puis il y a les choses que l’on dit de manière plus spontanée et certainement moins planifiée, comme les commentaires faits lorsque l’opportunité se présente ou un recadrage par exemple lorsqu’un symptôme est connoté positivement pour donner au client un point de vue différent, ou encore les histoires que nous racontons parfois pour illustrer ou faciliter un changement de point de vue, ou enfin les occasions de faire des commentaire à 180° ; autant d’interventions faites à chaud mais pas moins stratégiques pour autant. Enfin, il y a les interventions planifiées, qui font référence à ce qui est dit ou fait lors de la séance suivante, suite aux discussions et réflexions sur le cas qui ont lieu de manière planifiée après la séance précédente, ou les tâches que nous donnons et tout ce que nous faisons dans le cadre de la planification de la séance. Il nous est apparu qu’envisager les interventions sous cet angle est très utile et nous aide souvent à être d’autant plus stratégique quand on s’adresse au client.

JOHN (raconté par Katharina)

Ma découverte fortuite du MRI a eu lieu à l’été 1990. Comme dit précédemment, ma mère était au MRI du fait d’un concours de circonstances cet été là et c’est à ce moment là qu’on lui a diagnostiqué un cancer. Je suis allée la retrouver pour son opération qui devait avoir lieu à la date du symposium estival annuel du MRI.  Le premier jour, je suis allée assister à la célèbre conférence d’ouverture de Paul. Je suis certaine que vous êtes nombreux à avoir entendu différentes versions de cette merveilleuse communication !  J’étais psychologue à New York à l’époque et je me formais à la psychothérapie psychodynamique ; je me destinais à la formation psychanalytique.
En écoutant Paul ce matin-là, j’ai vu un grand nombre des principes qui m’avait été enseignés remis en cause : en premier lieu, le positionnement normatif (et la croyance que le thérapeute sait comment les choses devraient être) et l’idée qu’on ne peut pas générer un changement sans comprendre comment un problème est apparu.
En fait, le fait qu’on puisse se concentrer sur un problème plutôt  que sur le transfert en cours était impensable au regard de ma formation.
Au cours des années suivantes, j’ai entrepris l’apprentissage de la thérapie brève. Je dis souvent que le cancer de ma mère m’a apporté la thérapie brève et à de nombreux égards a transformé ma vie. Dès les premières années, j’ai étroitement collaboré avec John Weakland. J’ai passé des heures à analyser la thérapie de John (en direct et en vidéo), ce qui n’était pas si facile vu sa tendance à marmonner, et j’ai eu la possibilité de l’interroger sur ce qu’il faisait. La plupart du temps, il répondait du tac au tac et me renvoyait à des chapitres dans les livres. Parfois, cependant, après un silence, il demandait « je fais vraiment ça ? » et il cherchait une explication à ce qu’il faisait de manière intuitive.
Une de ses techniques est ce que j’appelle maintenant « la remise en question des croyances ». Je l’avais découverte aux moments évidents où John remettait en question les présupposés des clients. En regardant les vidéos où il effectuait ce genre d’intervention, cependant, j’ai remarqué  qu’il le faisait systématiquement chaque fois que quelqu’un exprimait une croyance forte. Je compare cela au fait de mettre un point d’interrogation là où le client met un point d’exclamation.  Quand je lui ai posé la question, John a reconnu qu’il n’avait pas conscience de le faire si systématiquement mais, m’a-t-il expliqué, ce sont précisément les croyances rigides qui génèrent les blocages. En outre, en remettant les croyances en question, on fait apparaître la possibilité qu’il puisse exister une autre façon d’envisager la situation.

John pouvait effectuer cette remise en question de manière directe ou par des remarques plus subtiles telles que « je peux comprendre que vous puissiez trouver utile d’adopter ce point-de-vue » ou simplement par un haussement des sourcils. En travaillant avec cette technique j’ai appris qu’une approche subtile est plus efficace car une remise en question directe peut amener un client à se braquer. Une remarque plus fine suffit souvent à faire comprendre, en douceur, qu’il est possible de voir la situation différemment et, par conséquent, de se comporter différemment dans cette situation.
Le cas s’est présenté avec un homme qui avait pour habitude de nier tout changement. John lui a dit : « il semble y avoir eu un changement mais c’est probablement le fait du hasard. »  John contrait ainsi par avance la tendance du client à être dans le déni, mais en utilisant l’adverbe « probablement », il introduisait la possibilité que ce ne soit justement pas le fruit du hasard.
La remise en question peut prendre plusieurs formes. Elle peut se traduire par une connotation positive donnée à quelque chose qui est perçu comme « mauvais » comme dans le cas de cette femme qui s’était fait rentrer dedans en voiture et qui se plaignait d’avoir depuis l’accident peur de conduire. John a répondu : « Je vous dirais que, quoique nous fassions ici, je ne vous conseille pas d’être totalement décontractée quand vous empruntez le Highway 17.  Il faut préserver une certaine vigilance.  C’est une route dangereuse. »
La remise en question peut être un recadrage une normalisation comme avec un client qui ressentait le besoin obsessionnel de regarder d’autres femmes que la sienne. Dans ce cas, John lui a demandé : « Quelle différence y a-t-il entre regarder de manière obsessionnelle et ce que font les autres hommes ? »
En fait, une grosse partie de ce que nous faisons en thérapie consiste à questionner les croyances des personnes sur le problème et la solution. Le fait que nous essayions d’amener nos clients à faire ce qui est à 180° de ce qu’ils faisaient avant pour régler leur problème remet en question leurs croyances sur ce qui est nécessaire à la résolution de leur problème. En suggérant au client d’« avancer lentement » (une intervention souvent utilisée par John), on remet en question la croyance qu’on n’avance jamais assez vite vers la solution d’un problème.
Tout comme je l’avais observé chez John, j’utilise moi aussi la remise en question dans ma danse avec le client, souvent de manière non planifiée, comme un moyen de dénouer le problème en tirant un peu sur cet aspect-ci ou cet aspect-là, jusqu’à ce que je trouve un fil à suivre pour démêler la situation.

PAUL
Dans notre thérapie, nous utilisons une intervention, généralement associée au travail de Paul, qu’on appelle « les inconvénients du changement ». Cette intervention se fait de manière assez régulière, c’est à dire avec la plupart de nos clients, que ce soit en première séance, en milieu ou en fin de thérapie. Paul posait souvent la question : « Si votre problème disparaissait, alors à quoi devriez-vous faire face ? Et ce qui m’intéresse, c’est votre réponse numéro deux. » La réponse numéro un étant invariablement tout ce qui serait formidable si le problème était résolu.
Les « inconvénients du changement » peuvent prendre diverses formes. Ils peuvent être implicites dans un recadrage, comme dans le cas de Katharina avec cette femme insomniaque, dont le mari venait de prendre sa retraite et qui la suivait partout comme un toutou. Le thérapeute lui a dit : « Je me demande si le fait de rester éveillée tard le soir ne vous donne pas du temps pour souffler. »

L’intervention invite le client à ré envisager son intention de changer, car le message implicite est que tout changement amène d’autres changements qui ne sont pas tous bienvenus et qu’il est possible de perdre certains avantages du problème. Bien sûr, ce type d’intervention peut contenir plusieurs messages et répondre à plusieurs objectifs. Parce que les clients reçoivent souvent des soutiens sollicités ou non pour changer, sous-entendre qu’il y aurait des inconvénients à mettre ce changement en œuvre implique d’aller dans une direction (à 180° et par conséquent contraire à l’intuition) tout à fait opposée à celle des tentatives de solutions intuitives du client.
Ainsi, il s’agit d’une sorte de freinage, d’invitation à ne pas changer, de mise en garde qui vise à contrer l’envie du client d’avancer vite vers une solution. Ralentir devient utile : non seulement parce que cela représente un changement de point de vue mais parce que le client peut ainsi envisager d’autres possibilités. Il y a donc un avantage stratégique à avoir recours à ce genre d’intervention.
Dans le cadre de notre propre pratique, nous en sommes venues à penser qu’il existe également un impératif éthique pour nous autres thérapeutes – en particulier les thérapeutes visant plus particulièrement un changement rapide – qui nous oblige à rester vigilants et à indiquer à nos clients que le changement peut avoir des conséquences inattendues.
En travaillant avec la victime d’un viol qui tente de retrouver sa vie d’avant, nous laisserons très probablement entendre que le problème n’est pas sa prudence exacerbée actuelle mais plutôt l’insouciance des autres personnes qui ne se doutent pas des conséquences possibles de leur comportement. En d’autres termes, retrouver son innocence, si tant est que ce soit possible, constituerait un inconvénient majeur.
Le rapport entre les considérations éthiques et stratégiques est bien illustré par un ancien cas du BTC où le client est arrivé en se plaignant du fait que, même s’il avait par ailleurs une vie excitante et satisfaisante, qu’il avait réussi, il n’avait jamais eu de relation importante et durable avec quelqu’un. Paul n’arrêtait pas de m’appeler en me demandant de dire au client que de nombreuses personnes envieraient le style vie qu’il menait (avec toute la liberté de voyager et de choisir que cette vie impliquait), ce qui, on pourrait dire, remettait ainsi en question l’idée qu’une relation durable était essentielle à son bien-être et à son bonheur.  Cette intervention signifiant implicitement qu’il y a des inconvénients à changer, répétée à plusieurs reprises, semble avoir fonctionné puisque après 6 ou 7 séances, le client est arrivé en disant que  certes il pensait au départ que nous étions fous de lui dire que sa vie était bien comme ça, mais qu’il commençait à comprendre lui-même qu’il était quelqu’un de sensible qui aimait apprécier les petits détails de la vie et qu’il serait peut-être pire d’être dans une relation avec une personne qui n’aimait pas les mêmes choses que de ne pas être dans une relation du tout. Dans ce cas, bien que le client n’ait pas abandonné son souhait de relation, il ne sentait plus de pression ou d’insatisfaction liée au fait qu’il n’était pas dans une relation ; en d’autres termes, le problème n’en était plus un.
Nous sommes redevables à John, Dick et Paul pour ce modèle riche qu’ils nous ont laissé. Et dans notre mise en application et notre exploration de la thérapie conçue par ces brillants mentors, nous continuons de nous poser la même question : qu’y a-t-il dans ce travail que nous n’ayons pas suffisamment formulé, compris, exploré ou  développé pour enrichir notre pratique ?

Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger © Paradoxes

Pour citer cet article : Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger, Utiliser « les inconvénients au changement » et autres leçons de nos mentors. 2011. .paradoxes.asso.fr/2011/10/utiliser-les-inconvenients-du-changement-et-autres-lecons-de-nos-mentors/

La commune des Andelys est située au cœur d’une vallée des boucles de la Seine, à 100 kilomètres de Paris et 40 kilomètres de Rouen. Outre cette position géographique enviable, elle dispose d’atouts touristiques de premier ordre : le musée Nicolas Poussin, la collégiale Notre-Dame et surtout le Château-Gaillard, forteresse médiévale dominant le fleuve depuis un éperon rocheux. Et pourtant … la population diminue régulièrement depuis dix ans, en raison de la perte progressive des emplois industriels.  A l’extrémité de la ville, c’est le quartier social du Levant qui pose question. Malgré les sommes investies dans diverses opérations de rénovation et de réhabilitation depuis des années, la vacance reste un problème récurrent et l’état de délabrement des parties communes nécessiterait encore une intervention d’urgence. C’est alors que l’approche de Palo Alto entre en jeu.
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Sabine Guitel © Paradoxes

Sabine Guitel © Paradoxes

Pour citer cet article : Sabine GUITEL, Les Andelys – Projet de ville…. 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/les-andelys-projet-de-ville…/

A travers un témoignage, nous essaierons de comprendre pourquoi un jeune coach, formé au métier par ailleurs, pourrait aujourd’hui choisir le modèle de Palo Alto et les conséquences éventuelles sur sa pratique.
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« Pour pratiquer le modèle de Palo Alto, c’est simple : il suffit simplement d’arrêter les tentatives de solutions du client…».

Cette petite phrase entendue au cours d’une de mes formations de coaching, ainsi que mon expérience de cobaye pour une démonstration au cours de laquelle j’ai ressenti la puissance de ce modèle sur moi… Il n’en fallait pas plus pour que je m’intéresse au modèle.

Emmanuel Muh © Paradoxes

Choisir un référent théorique pour pratiquer le coaching n’est pas évident. Il en existe de nombreux, une bonne partie pouvant être considérés comme efficaces du moment qu’ils sont appliqués avec cohérence.

Pour arriver à cela, il faut toutefois que le coach trouve un modèle congruent avec lui-même, ce qui n’est pas une mince affaire ! Tous les modèles ne véhiculent pas les mêmes valeurs, les mêmes conceptions du monde… La tentation est forte (et certainement saine) d’aller butiner à chaque fleur, en glanant ici et là des outils issus de chaque théorie, en se faisant une « culture générale » et en mettant ainsi en perspective ce qui existe. In fine toutefois, il semble incontournable de s’immerger profondément dans (au moins) un de ces référents théoriques afin d’en maîtriser au maximum les subtilités pour pouvoir intervenir efficacement auprès de ses clients.

La plupart des personnes qui se trouvent ici ont un jour opté pour le modèle de Palo Alto. Mais qu’est ce qui a bien pu nous attirer dans ce modèle ? Qu’est-ce qui se cache derrière son apparente simplicité ? Pourquoi s’en être emparé comme référent théorique ? Quelles sont les conséquences sur notre pratique et notre relation au monde ? Sans avoir l’ambition d’apporter des réponses définitives, je souhaite vous donner quelques pistes de réflexion à la lumière de mon expérience, de mes lectures et de mes rencontres avec des amateurs du modèle.

Changer sa propre relation au monde

Depuis l’enfance, on nous a habitués à nous baser sur des théories, à faire des cases dans notre cerveau afin de classer, organiser, trier, comprendre. Grâce à ces cases, notre cerveau filtre les informations et « guide » notre appréhension et notre compréhension du monde extérieur.

Adhérer au modèle de Palo Alto suppose d’adhérer à ses prémisses constructivistes et systémiques. Ces prémisses nous invitent à penser que les cases dans notre cerveau, qui sont la base de notre réalité de 2^nd ordre, sont aussi bonnes que celles de notre voisin ; que nous avons la liberté et la responsabilité, comme dans un jeu de rubik’s cube, de réorganiser ces cases (voire même d’en créer d’autres) pour obtenir une compréhension plus adaptée de ce qui nous entoure. Chaque problème dont nous traitons doit ainsi absolument être pris dans son contexte pour que l’on puisse travailler sur les interactions qui donnent sens à ce problème. Enfin nous adoptons une démarche de « zéro diagnostic », non pathologisante et non déterministe.

Durant les formations que j’ai suivies, j’ai été surpris de constater à quel point il était difficile de se poser sérieusement la question des prémisses et de considérer dans quelle mesure on accepte d’y adhérer.

Difficile d’abord pour moi, ou pour tout « jeune » coach qui n’a pas passé une dizaine d’années à s’immerger dans une autre théorie au point de faire siennes ces prémisses. J’ai suivi une formation généraliste en coaching, ayant eu la chance d’avoir des apports d’intervenants et de théories très variés. J’y ai trouvé le bel avantage de me faire une culture riche et de dénicher, de ci de là, un florilège d’outils. J’essaie ainsi d’avoir une posture intégrative vis-à-vis des différentes méthodes disponibles.

Je me suis aperçu après coup, que j’avais reçu nombre d’enseignements pas forcément compatibles avec les prémisses Palo Altiennes. Il m’a fallu les mettre en parallèle. Cela m’a demandé des efforts de réflexion et d’adaptation, cependant peu de « désapprentissage ».

Le travail sur les prémisses est encore plus difficile pour des « professionnels » d’autres méthodes, qui ont totalement intégré les fondamentaux d’un autre référent théorique. C’est pour eux de l’ordre du désapprentissage et d’une profonde  remise en question. Lors de mes formations à l’Ecole du Paradoxe, la démarche, contraire au modèle de Palo Alto, que je crois avoir vue revenir le plus souvent est le fait de « décontextualiser » la problématique du coaché. Par exemple avec des questions du genre : « le problème de prise de décision que vous exposez aujourd’hui ne serait-il pas récurrent dans votre vie ? A votre avis, quelle forme prend-il dans le cadre familial ?»

Dans tous les cas, le lien avec le reste de nos connaissances n’est pas chose aisée. Il est nécessaire d’entreprendre un véritable travail sur soi et de changer sa relation au monde. Facile de prôner le « zéro diagnostic », mais comme je vous le disais plus haut, nous sommes tous habitués depuis tout petit à raisonner par cases et par relations causales… Facile de prôner le constructivisme et le non déterminisme, encore faut-il réussir à changer ses habitudes de pensée et être véritablement plus « souple »… C’est un effort de chaque instant, du moins au début, et pour un long moment…. La perspective de changer sa propre relation au monde est un argument qui n’a pas vraiment de quoi séduire qui souhaiterait choisir ce modèle…..

Sans protection ni filet à chaque séance

Le modèle de Palo Alto propose de réduire la complexité de la situation exposée par notre client à l’aide de quelques méta-questions (4 à 6 selon les auteurs) : qui est le client, quel est le problème, quel est l’objectif, quelles sont les tentatives de solution ? Elles constituent l’outil précieux qui nous permet de construire notre stratégie à chaque intervention.

D’autres méthodes permettent d’avoir recours à des tests systématiques, des démarches cadrées pas à pas qui permettent au coach de s’appuyer sur un canevas d’intervention existant. Des cases prédéterminées, dans laquelle on peut classer le client, permettent d’identifier une liste d’outils à utiliser, une check-list de choses à faire. La mise en œuvre est plutôt balisée et rassurante pour le coach (comme pour le client qui achète) et garantit un certain résultat.

Le modèle de Palo Alto, lui, ne fournit aucunement un tel plan de travail. Les méta-questions sont une grille d’analyse qui permet au coach de construire sa stratégie. Il faut ensuite une posture paradoxale, une grande acuité d’analyse et une grande finesse relationnelle, ainsi qu’une bonne dose de créativité pour développer une stratégie d’intervention et d’action adaptée à chaque client, dans chaque séance.

Même si cette stratégie « sur mesure » est sans aucun doute plus efficace et plus pertinente pour nos clients, ce n’est cependant pas facile à mettre en œuvre, ni à vendre. Et travailler ainsi peut être anxiogène pour le coach, surtout à ses débuts. Il travaille avec chaque client, et à chaque séance, sans filet. Et il doit se renouveler à chaque fois……

S’entrainer encore, encore et encore….

Comment alors arriver à une maitrise satisfaisante du modèle de Palo Alto ?

Personnellement, je ne vois pas d’autres solutions que de s’entrainer ; comme tout sportif, de travailler et travailler encore la technique pour affiner le geste ; pour arriver, comme tout grand sportif de haut niveau à une maîtrise telle du geste que l’ont peut enfin laisser cette technique de coté pour se consacrer à la spécificité de son match… ou de notre client.

Je me souviens avoir revu en formation, pour illustrer les filtres de notre cerveau et la réalité de second d’ordre, un extrait de Robocop quand on lui pose un dispositif sur le visage qui lui sert à analyser ce qui se passe autour de lui. Je me demande si, finalement, Palo Alto ne nous transforme pas en Robocop : la tentation est forte dans tout ce que nous faisons, dans toutes les relations que nous avons au quotidien, d’analyser notre environnement avec ce filtre quasi obsessionnel….. toujours à la recherche de comment nous pouvons ainsi améliorer notre pratique….

L’obsession et la folie ne sont pas loin…

Retrouver la liberté de mouvement : la convergence de différentes pratiques

Alors pourquoi choisir le modèle de Palo Alto comme référent théorique et ne pas se tourner vers un autre ? Au risque de vous décevoir,  je n’ai pas la réponse…. Ce doit être tellement différent d’une personne à l’autre…. Alors, au mieux, je vous propose de partager avec vous mon expérience et vous exposer pourquoi j’ai choisi ce modèle.

Je vous l’ai dit en introduction : il est important de choisir un modèle qui soit congruent avec ce que l’on est. Ainsi, la façon que j’ai aujourd’hui de comprendre et de pratiquer le modèle de Palo Alto coïncide avec d’autres disciplines que je pratique : le qi gong et le chant.
Pour moi, la vie implique le mouvement permanent. Ce mouvement doit pouvoir se faire à l’intérieur de chaque système et d’un système à l’autre. Bref, partout et tout le temps.
Alors, rien d’impossible. Ou plutôt, tout est possible. La vie continue, nous nous transformons avec notre entourage. Et pour cela, nous pouvons compter sur nos propres ressources, accessibles, dans lesquels nous puisons depuis toujours et qui nous permettent d’évoluer.

Les problèmes surviennent lorsque le mouvement s’arrête, lorsqu’un blocage survient. Nous n’avons plus correctement accès à nos ressources. Nous ne pouvons plus réellement évoluer. Tout ce que l’on plaque par-dessus pour essayer d’avancer est un artifice qui peut donner le change, pendant un moment, dans une certaine limite…

Bien entendu, nous enrichissons nos ressources en permanence. Il est parfois nécessaire d’être formé à certains concepts, d’apprendre certaines notions, d’adapter certains nouveaux comportements, d’expérimenter de nouvelles choses, afin d’atteindre son but. Tout cela fait partie de nouveaux apprentissages, dont nous avons besoin, ou pas, selon les objectifs que l’on se fixe.

Alors, oui, je considère que le modèle de Palo Alto est un des plus compliqués à mettre en œuvre parmi ceux que j’ai eu l’occasion de découvrir. Qu’il peut paraître simple dans une première approche, mais que sa pratique demande une telle acuité et une telle vigilance, qu’elle demande un entrainement de haut niveau… Mais c’est une méthode incomparable pour permettre au coaché de retrouver sa liberté de mouvement qui est pour moi la base de la vie.

Vous pouvez m’objecter, et vous aurez raison, que, d’un autre coté, le coach doit trouver cette liberté de mouvement dans son intervention, pour accéder véritablement à ses ressources, être ouvert et tout entier dans l’échange et la relation avec son client, laisser la place à son client pour le laisser évoluer. Se concentrer sur la technique d’un modèle peut paradoxalement bloquer notre intervention. Il s’agit donc pour le coach, tout en faisant appel à une certaine façon de voir le monde, de se donner la liberté d’être avec son client. Si affiner et parfaire son intervention Palo Altienne peut être le travail d’une vie, il s’agit en séance de réussir à oublier la technique pour laisser s’exprimer l’art et le plaisir dans le lâcher prise, et par là, laisser la liberté de mouvement (ou pas….) dans l’interaction avec son client, et dans sa vie.

J’aime à croire que le secret de la pratique et de la transmission des différentes activités dont je vous ai parlé (qi gong, chant, modèle de Palo Alto)  pourraient se trouver dans ces quelques mots «laisser s’exprimer l’art et le plaisir dans le lâcher prise ».  Je relisais dernièrement François Roustang – et je terminerai là-dessus – et je vous livre ces quelques lignes que j’ai trouvées inspirantes, et à propos : « sous l’effet de cette potentialité, tous les n’importe quoi communiquent, et ils sont susceptibles de constituer de nouvelles connexions exigées pour la recomposition du contexte de l’existence »[1].

Merci de votre attention.

Emmanuel Müh © Paradoxes

[1] Roustang François, Savoir attendre que la vie change, Ed. Odile Jacob Poches, 2008, p.105

Pour citer cet article:Emmanuel Müh, Choisir Palo Alto, de l’inconscience à la folie. Ou quand la vie, c’est la liberté de mouvement, 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/choisir-palo-de-linconscience-a-la-folie/

Être psychiatre à l’hôpital revient à travailler en équipe avec des collègues aux formations et aux qualifications variées. C’est un des intérêts principaux de ce type d’exercice. L’équipe accueille et soigne des personnes dont la gravité des problèmes laisserait démuni un thérapeute isolé.
Comme tout groupe construit autour du travail, l’équipe évolue en permanence dans son savoir faire, ses pratiques, la place de ses membres et leurs relations. Les réunions précisent la vision des soignants sur les patients, leur prise en charge, les relations dans l’institution…
Conduire ces réunions est l’une des fonctions traditionnelles du psychiatre hospitalier. Les attentes, les inquiétudes, les satisfactions et les colères, les accords et les mésententes s’y jouent semaines après semaine.
Les prémisses cybernétiques et constructivistes peuvent  aider  à apaiser ces temps en commun et à accepter d’avoir à les animer dans une continuité sans limite.
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Les responsabilités institutionnelles coexistent presque toujours avec  l’activité clinique des psychiatres hospitaliers, même s’ils s’y confrontent parfois en autodidactes.

Georges Elkan © Paradoxes

Si la clinique continue de me surprendre, j’arrive à l’assumer au quotidien avec plus de naturel que l’animation hospitalière qui a le charme d’encore me déstabiliser, même après presque trente ans de fréquentation.
Mon propos va tenter de mettre en évidence  l’influence de la pratique de l’Intervention Systémique Brève sur le déroulement et le climat des réunions. Mes interrogations seront centrées surtout sur les notions de position, langage et recadrage. Ces thèmes ne se situent pas sur un même niveau logique.

Je connais la psychiatrie de l’enfant où les soignants sont de formations professionnelles diverses. Une telle configuration doit se trouver dans bien des domaines d’activité.
On y trouve des gens qui parlent la même langue en apparence. Cependant chacun a un parcours unique qui a façonné son mode de pensée et son bagage théorique et éthique. D’où un langage propre que  même une personne qui aurait le même parcours ne pourrait totalement comprendre sans risque de contre sens ou d’à peu près.
Pourtant on ne peut pas ne pas communiquer. Et le plus souvent, cela aboutit à des échanges satisfaisants tant par ce qui  est perçu que dit.

Certaines personnes un peu sourdes ont admis que la teneur, le fonds du discours, comptent moins que la forme. Qu’on s’adresse à elles et qu’on acte leur existence par la communication leur suffit. Contrairement au professeur Tournesol, elles savent répondre de façon ouverte et assez vague pour créer un dialogue. Ici, on communique avec l’impression de se comprendre car au moins un des interlocuteurs a accepté que des choses lui échappent.
C’est une attitude qu’un animateur de réunion pourrait expérimenter et laisser s’étendre aux autres participants.
Accepter de ne  jamais complètement comprendre ce qu’on veut nous dire  faciliterait-il paradoxalement la communication ?

L’animateur de réunion joue un rôle dans la qualité de l’ambiance. Il a pu être admis que l’expression ouverte des conflits avec leur charge d’agressivité et de colère  était utile à l’évolution de l’institution ainsi qu’à la coordination des soins. Ne serait-ce pas une idée reçue ? Il apparaît plutôt que ces situations conflictuelles se répètent sans se modifier ni faire évoluer quoi que ce soit : un type de tentatives de solution inopérantes.
Si leur émergence cyclique est inévitable, est-il utile de laisser les membres d’une équipe s’y adonner pendant des semaines voire plus ? Ces moments d’expression violente des désaccords rendent l’ambiance pénible et alourdissent  le travail de tous. Ça, c’est un problème.
En l’absence de coach ou de consultant, quelles attitudes l’animateur, totalement inclus dans le système, peut-il essayer pour les abréger ? Les interventions en position haute peuvent être opérantes en fin de crise quand les belligérants en sont arrivés naturellement à une trêve. Si l’on s’est disputé pendant des semaines en utilisant le prétexte, par exemple, d’un placard, dire, alors que la paix approche : « et si l’on parlait clinique ? » peut donner l’illusion qu’on a agit utilement. En pleine guerre, celui qui s’y risquerait verrait les tirs dévier sur lui.

Quand ça se bagarre, au sens figuré, les interventions en position basse ne sont pas plus crédibles. Elles sont souvent alors reçues comme ironiques et péjoratives et personne ne croit à l’humilité revendiquée de celui qui les professe.
Parfois au contraire, une remarque involontairement décalée, presque à la Tournesol, si elle traduit authentiquement une incompréhension du conflit, peut être reçue comme recadrante et être apaisante. Il faut que ça vienne tout seul, sans chercher à être spontané, sinon c’est inefficace voire excitant. Une posture un peu comparable à celle qu’on peut trouver dans la pratique de l’hypnose pourrait favoriser ce type d’intervention.
Quand chacun a bien pu dire ses griefs et commencer à prendre conscience qu’il se répétait, l’animateur  peut tenter d’entrer lui aussi dans le jeu. Par exemple il peut essayer de préciser sa vision de la dispute.
Chez certains animateurs, c’est lent et flou, sans le vouloir. Est-ce la lenteur du débit, la maladresse du verbiage, toujours est-il qu’après des sourires gênés, les interlocuteurs ont tendance à abaisser leurs armes  et s’engager dans une communication au ton plus calme. L’animateur  sera souvent  surpris, de ce qu’on lui renverra de ses paroles. C’est cette sensation étrange mais banale au cours des conversations que l’autre vous attribue sa  façon de voir. Quand on en arrive là, le rythme et la tonalité de la discussion a déjà changé. Il peut être utile de  renoncer à préciser sa pensée et  se contenter du soulagement de voir les collègues ranger les armes et reprendre le travail.

Ne garde-t on pas forcément, quand on communique, pour toutes sortes de raisons, ou même sans aucune raison, des données pour soi ?  Si l’on arrive à penser ce que l’on dit, on ne saura jamais faire passer tout ce que l’on pense. Il est opportun ici de citer cet extrait du Thé extravagant d’Alice au pays des merveilles (trad. Jacques Papy, éd. Gallimard 1994) :
« -Veux-tu dire que tu penses pouvoir trouver la réponse ?
- Exactement.
- En ce cas, tu devrais dire ce que tu penses.
- Mais c’est ce que je fais » répondit Alice. « Du moins…du moins… je pense ce que je dis… et c’est la même chose, n’est-ce pas ?
- Mais pas du tout ! » s’exclama  le chapelier. « C’est comme si tu disais « je vois ce que je mange, c’est la même chose que je mange ce que je vois. »
- C’est comme si tu disais », reprit le lièvre de Mars, « j’aime ce que j’ai », c’est la même chose que « j’ai ce que j’aime ». »

Une idée reçue voudrait que la quantité et la qualité des informations dont on dispose s’élève avec la position hiérarchique. Les participants de la réunion pourraient ainsi penser que l’animateur ne leur dit jamais tout et qu’il leur cache des données potentiellement menaçantes pour  leur situation institutionnelle ou leur pratique de soignant. Cela  produit un climat de méfiance et d’anxiété que l’animateur peut finir par ressentir agressif à son égard.
C’est une réalité que, possesseur d’informations inquiétantes mais incertaines sur le devenir de l’institution, on peut préférer les taire. Le but serait alors de protéger le cadre de travail des collègues et d’éviter de les agresser par des informations menaçantes.
Le plus souvent, l’idée que des informations soient secrètes est une illusion, surtout à l’hôpital, institution qui dispose de multiples réseaux de circulation des informations.
Ainsi les collègues surprendront souvent leur, théoriquement, supérieur hiérarchique en étant « au courant » bien avant lui de ce dont il veut les informer. Reste ensuite à comparer ce que l’on a appris  et qui a évolué différemment selon les trajets empruntés.
Contrôler voire manipuler l’information fait parties des tentatives de solutions inefficaces et néfastes de lutte contre l’anxiété et le découragement d’une équipe.
Le climat gagnera en douceur si  les   contraintes hiérarchiques entravent au minimum le partage et la comparaison des informations.

Un nouveau venu dans une équipe sera souvent plus ou moins tenu à l’écart de ce flux de données. C’est ainsi que sans en comprendre les raisons, il est parfois amené à extérioriser des comportements ou des attitudes étrangers à ses habitudes et son système de valeurs. Il se trouve pris en fait dans une sorte de matrice relationnelle qui s’était construite autour du poste qu’il occupe. Il peut parfois jouer malgré lui ce rôle qui ne lui correspond pas jusqu’à ce qu’on finisse par lui raconter l’histoire de ceux qui ont occupé son poste avant.
Ceux qui transmettent cette histoire ne procèdent-ils pas à un équivalent de recadrage puisqu’ils permettent au nouveau de modifier sa vision du monde et de se libérer de comportements incompréhensibles et problématiques entretenus par les tentatives de solution qui n’auront pas manqué d’apparaître ?

Dans la série des manipulations, celles qui touchent la hauteur de la position m’incitent à la prudence en institution.

De mon point de vue,  les collègues ont besoin de pouvoir nous situer sans trop d’ambigüité et jouer sur notre position hiérarchique en modifiant nos attitudes au gré des circonstances risque de créer un climat anxieux et méfiant où ils ne nous sentirons pas fiables.
Assumer une position constamment haute pourrait être efficace, au moins en apparence pour une personne vraiment haut placée hiérarchiquement. Elle serait si haute qu’elle n’entendrait plus ceux qui, en dessous, montreraient leur opposition et leur besoin de maîtrise. Être immense et sourd n’est cependant pas jouable dans la durée. Une instance encore supérieure finira par se manifester pour rappeler que dans les étages du dessous tout le monde se plaint.
Et nous voici devant le résultat caractéristique du modèle par son absence de brio : finir par accepter d’être à sa place et faire ce pour quoi on est payé.

Vous avez entendu mes doutes sur l’adaptation de notre langage aux interlocuteurs singulièrement pendant les réunions, et mes ratiocinations sur l’incommunicabilité.
A quoi bon communiquer en effet puisqu’il existe tant d’approximations et d’incertitudes sur ce qui est compris ?
Premièrement, on ne peut pas ne pas le faire. Ensuite, ça permet, quoiqu’on ait compris, d’agir ensemble auprès de nos patients, en concordance, sinon toujours dans la concorde.
J’ai un peu parlé de la surprise heureuse qui nous vient de l’intervention recadrante  d’un collègue  formé ou non aux interventions systémiques. Si j’apprécie le soulagement qui vient avec ces recadrages, j’avoue ma difficulté à les proposer en réunion. Peut-être est-ce dû à ma croyance que je ne peux pas, comme élément du système, en modifier l’homéostasie ? Parfois pourtant, et alors ça n’a plus de caractère stratégique, des recadrages viennent spontanément, plus facilement sous forme de métaphores. Ces petites surprises n’arriveraient-elles pas surtout quand chacun est bien à sa place, dans une posture qui permette l’ouverture ?
L’animateur peut-il aider à la présence d’un climat favorable à cela ? Peut-être, mais je soupçonne qu’il vaut mieux ne pas chercher la recette. Il me semble à la pratique, que la spontanéité est ici nécessaire à l’efficacité. Et qu’on ne cherche surtout pas à être spontané !
On a vu que les recadrages, s’ils sont un des outils principaux des interventions systémiques stratégiques, viennent presque de façon banale et inattendue dans les échanges humains. Sans pouvoir le prouver, j’ai l’impression que travailler au quotidien avec notre modèle  facilite l’éclosion de ces drôles de fleurs. Être formé à l’hypnose doit encore rendre la main plus verte pour ce genre de jardinage.

Terminons par un petit morceau d’Albertine disparue (Marcel Proust éd. Gallimard) : « Mais ce qu’on appelle expérience n’est que la révélation à nos propres yeux d’un trait de notre caractère, qui naturellement reparaît, et reparaît d’autant plus fortement que nous l’avons déjà mis en lumière pour nous-mêmes une fois, de sorte que le mouvement spontané qui nous avait guidé la première fois se trouve renforcé par les suggestions du souvenir. Le plagiat humain auquel il est le plus difficile d’échapper pour les individus (et même pour les peuples qui persévèrent dans leurs fautes et vont les aggravant) c’est le plagiat de soi-même. »

© Georges Elkan/Paradoxes

Pour citer cet article : Georges ELKAN, Kit de survie de l’animateur de réunion institutionnelle. 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/kit-de-survie-de-lanimateur-de-reunion-institutionnelle/

A presentation of when one might consider separating partners and when to see them together – strategic considerations with case examples.
Version française : Séparer ou ne pas séparer: l’art de travailler avec les couples
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Katharina Anger et Barbara Anger-Diaz © Paradoxes

When family therapy and couple therapy emerged in the late 1950’s and 1960’s, psychotherapy, at least in our arena, experienced a shift to systemic thinking.  By redirecting its focus from an intra-psychic exploration of problems to locating them within a system and working to change them at the interactional level, this kind of psychotherapy underwent no less than a paradigmatic change in how it viewed the formation of problems, the role of the therapist, and how it conducted itself.  The general modus operandi that emerged was based on the belief that all the members of the system, be it the family, parents and children, or the couple, should be seen together. Based on their view that problems were systemic in nature, therapists made a big effort to bring together all the members of the system they thought to be crucial to the resolution of those problems before beginning to work on them.  Of course, sometimes not all members were available for coming to therapy, be it due to disinterest, disbelief in the usefulness of therapy, or difficult working schedules, geographic impediments, etc., and then therapists could either opt out of this kind of therapy, or work with whoever was able to get there.  Even today there are many couple therapist who will not proceed with therapy unless both partners are present.

In 1983 John Weakland wrote a very consequential article on this subject matter, pointing out essentially two things that are of interest here: First, that interactional systemic therapy could be practiced with an individual, and second, that there were benefits to separating couples or family members.

More specifically,

1) Interactional (systemic) therapy could perfectly well continue to be practiced, even if only one member of the interaction or system were present, for according to systems theory, a change in any one member of the system has repercussions on all members.
To quote John: “it should be feasible to influence the behavior of any member of a given system indirectly, by influencing the behavior of another member …”, and  “the more one takes the concept of interaction seriously, the less such matters as … the number of persons seen together are definitive of treatment”.
Perhaps John’s most important argument for abandoning his earlier stance favoring conjoint family therapy (with Don D Jackson in the 1960”s) was the Brief Therapy Center’s finding that what sustains a problem in the present – no matter where it comes from – are the behavioral interactional solutions that in spite of their failure to resolve the problem, clients continue to apply.  And together with Brief Therapy’s practice of taking the problem presented by the client at face value, it was no longer necessary for the therapist to observe family interaction in order to discern the nature of the problem.

And

2) There were benefits to separating families or couples under many circumstances, not the least of which was when there was so much conflict or fighting that not much therapy could go on.  Or for example, when therapy did not progress because one or several of the members of a given system were not interested in working.  When timing is often at the heart of success, one can understand the limitations imposed by uniting the willing and the unwilling.  Also, by seeing a client individually, the therapist could more fully take into account that particular client’s position.
Thus John gave both a rationale for why systemic therapy need not be abandoned simply because one finds it more possible to work with individuals of the system, and a convincing argument for why under certain circumstances it may even be more fruitful to separate couples, family members, etc.

We believe John’s major contribution with this paper was that he opened up family and couple therapy to new possibilities: the flexibility of being able to work even when not all members could be present; greater efficiency by allowing work with the more motivated, sometimes more influential (as is the case of parents) member of a given system; and giving therapists a choice as to who they want to work with at any given time.

In pursuit of this new strategy, the team at the Brief Therapy Center generally opted for separating couples, mostly deciding to work with the partner they thought to be the more motivated client – the one they considered to be the actual “customer”.  They were able to prove the efficacy of working with the individual systemically, and “separating” partners developed into a very viable option.

In our work with couples (and in the training and supervision of others’ work with couples), as members of the next generation, if you will, we are in a position now to be able to look back and weigh all of the options:  When might it be optimal to “separate” a couple, when a mix of modalities would be most useful, and what might be gained by keeping a couple together in our sessions with them.

Barbara Anger-Diaz © Paradoxes

Obviously, if one can only see one member (because the other refuses, or can’t come due to time constraints) then we work just with one.  But if both are available then we have choices.

Here are some of the considerations that inform our choices:

Even if we are seeing a couple together, we try to separate them at least once:

To give each client the opportunity to give the therapist information they may not readily reveal in the presence of the other.  Such as that they are really finished with the relationship and want out but are having difficulty saying so.  Not knowing such information can unnecessarily slow down or derail the therapy.  So one might separate a couple at least once even if planning to see them generally conjointly.

Katharina Anger © Paradoxes

Unless…
You can’t separate them. I was working with an orthodox Jewish couple where the husband believed anything his wife had to share should be done in his presence – that she did not have thoughts that were unknowable to him.
Or, I was working with a woman in individual therapy who reported that the previous two attempts at couple therapy had failed following the clinician seeing them separately.  In both cases the husband assumed that the therapist had been “contaminated” against him based on what his wife had said about him in private – and no amount of reassurance had worked.  In this case, I coached the wife to say to the new couple’s therapist that there is nothing she couldn’t say in front of her husband as a way of preventing another failure.

Separate
To give the therapist the opportunity to fully hear and understand each client’s position.

Unless….
It would be useful for them to hear each other’s position.
Paul’s circular question of having each person describe the problem from the other’s point of view: “Madam, can you tell me the problem from your husband’s point of view?  And Sir, can you now tell me what your wife would say is the problem?”
This technique helps couples be less rigid by putting themselves in the other’s shoes.  And couples are often surprised that their partners have been listening.

Separate
To give a shy person a chance to talk, especially if their partner is much more articulate or assertive than they are.

Unless……
They may benefit from some help to express themselves with their partner present.  A therapist might help by observing that the articulate person seems to be doing all the work and to make room for the other to carry some of the burden by speaking for themself.

Separate
To give a reframe to one that makes the other’s behavior less offensive but which may be less than flattering for the other person to hear.  For example, reframing aggressive behavior as a sign of “insecurity” or frequent angry outbursts as “difficulty coping.”

Unless….
They can together create a reframe or positively connote behavior that is helpful to all, such as redefining a husband’s controlling behavior as “protecting” the wife (although she may not need it).

Separate
To create an intervention that is meant to be a surprise for the other, and thus less likely to be dismissed.  For example, a husband was recently asked to enter his home with a clown nose on to break the routine of immediately starting with a report of the day’s difficulties.

Unless
You want to help a couple share the responsibility for a change.  For example, by asking a woman how her partner can help her do x.  Or asking the partner, “when you forget what we’ve just agreed to, because everyone forgets at some point, how would you like your partner to remind you?  Thus getting them to share the responsibility even though it looks like one is being asked to make the change.

Separate
If a joint session is too intense, where the partners can’t hear one another, where they can’t seem to stop arguing or are already allergic to what the other says.

Unless…
The couple is already very distant – the kind of couple where they live on opposite sides of the apartment, rarely fight openly, or are in the same room together.  Here, seeing them together, having them talk to each other, is 180 from what they’ve been doing.

Separate
In a win-lose situation where each person is so rigid in their own position that they have lost the ability to negotiate.  One might separate them to teach each how to negotiate to create a win-win.

Unless…
The individuals are lousy negotiators and drift too easily back to their own positions.
I once helped a couple arguing over drinking where one partner insisted the other was an alcoholic and the drinker wouldn’t change his behavior because he didn’t want to concede that he had a drinking problem.  In this case, the situation was resolved encouraging one to ask the other to stop drinking as a favor to him because he didn’t like the effects.  The drinker here was perfectly willing to stop drinking in the presence of the other as a favor (but reserved the right to drink while the other was out of town).

At the BTC, they often worked with the same person, the “customer,” for the length of the therapy – making it easier to relate, not needing to explain the back and forth of working with both members of the couple.

And we continue to train others in this way.  But if you have experience, or are naturally comfortable with the back and forth of working with couples, such questions of who is the “customer” becomes moot.  More important is the strategic plan.  What do we want to accomplish next?
Do we want to understand someone’s position better?
Do we want to help this couple negotiate something together?
Do we want to coach someone to change their tone or stance vis-à-vis the other?
Do we want to have them help each other to create a change?

Lastly, working together our clients may find “common ground”. As Maturana & Varela (1987/1992) said, communication is the building of a world together.  Seeing our clients jointly may offer the opportunity to rebuild aspects of their world together, and, with the help of the therapist, perhaps in a new key.

Bibliography

Maturana, H. R. & Varela, F. J. (1992). The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding.  R. Paolucci, Trans.).  Boston & London: Shambhala.  (Original work published 1987)

Weakland, J. H. (1983) “Family Therapy” with Individuals, Journal of Strategic and Systemic Therapies, 2(4), 1-9.

Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger © Paradoxes

Pour citer cet article : Barbara Anger-Diaz et Katharina Anger, To Separate or Not:  The Art of Working with Couples. 2011. www.paradoxes.asso.fr/2011/10/to-separate-or-not-the-art-of-working-with-couples/