Communication à la Première Journée d’Étude de Paradoxes, 19 octobre 2002
Brigitte Virginet, consultante, coach
Un contrat de coaching triangulaire de ce type consistera à travailler pour ainsi dire « officieusement » avec le manager et officiellement avec le « coaché » pour lequel il a son contrat.
Avec le manager, le rôle du coach sera avant tout de faire baisser le niveau des attentes à l’égard du futur coaché et si le manager considère que le problème est grave, la formulation de la contrainte participe de cette dynamique ; d’une part, elle peut le placer face à sa volonté excessive de changement et donc face à sa responsabilité de manager et d’autre part, elle peut procurer un levier pour engager le changement attendu du « contraint ».
Avec le coaché, l’expression précise du changement attendu et l’énoncé d’une éventuelle contrainte peut changer sa relation au problème. En effet, il ne s’agit plus de décider de changer mais de décider de se débarrasser de la contrainte qui pèse sur lui.
Ce changement de niveau est majeur et le rôle du coach est en premier lieu d’aider la personne à mener cette négociation et ensuite, si elle le décide et seulement si elle le décide, de l’aider à changer. ——————-
De toutes les situations de coaching que j’ai traversées en 10 ans de pratique, celle que je redoutais le plus avant de me former à l’approche de Palo Alto à l’Institut Gregory-Bateson était celle où le changement est demandé par le hiérarchique et non par le coaché lui-même. Comment arriver à travailler avec quelqu’un qui n’est pas demandeur, voire qui rejette la démarche de coaching? Comment se positionner et arriver à travailler sans prendre le problème sur soi et être vécu comme l’émissaire du manager? Enfin, comment mettre le coaché au travail, comment le mobiliser, surtout quand on sait qu’il est dans une situation critique ?
La formalisation, par l’Institut Gregory-Bateson, du travail sous contrainte a eu un effet très recadrant sur ma vision de la contrainte : il ne s’agit plus de travailler d’emblée sur le changement demandé mais d’abord sur la contrainte elle-même, à savoir sur la gêne, voire la pression qu’éprouve le contraint et sur sa motivation à s’en débarrasser.
Jusqu’ici, j’avais l’impression que le coach pouvait être « instrumentalisé » par le manager qui voyait en lui un allié supplémentaire pour faire pression sur le collaborateur et le faire changer coûte que coûte.
En considérant la contrainte comme une règle créée par une nécessité à un moment donné, le coach, s’il ne veut pas être un instrument de cette contrainte au service du manager, doit pouvoir mettre en place un cadre d’intervention structuré.
Ce cadre a pour objectif de lui permette de garder un maximum de marge de manœuvre pour faire son travail tout en permettant au coaché sous contrainte de se positionner clairement par rapport à ce qui lui est demandé. Cette liberté donnée au coaché, aussi petite soit-elle, est indispensable pour le mobiliser éventuellement pour un changement.
Car, il faut bien le reconnaître, la vie professionnelle est une suite ininterrompue de contraintes plus ou moins fortes, plus ou moins explicitées que nous exerçons sur nous-même ou sur les autres. C’est assez paradoxal d’utiliser la contrainte comme moyen de sauvegarder sa liberté mais c’est pourtant bien de cela qu’il s’agit.
Les consultants en organisation qui travaillent sur la classique et si fréquente résistance au changement en ont des exemples plein leur cartable et, s’ils échouent dans leur mission à, par exemple, « faire accepter la nouvelle organisation », c’est souvent qu’ils sont ressentis comme de simples « exécuteurs » de la contrainte et non comme des accompagnateurs neutres qui vont aider à la création d’un nouvel espace de liberté.
En utilisant le modèle de Palo Alto j’ai donc changé ma façon d’aborder les situations de coaching sous contrainte en négociant avec les demandeurs un contrat qui me permette de mettre en place le cadre de travail dont j’ai besoin.
Avant de décrire ce cadre de travail, il faut rappeler quelques-uns des principes qui aident un coach à préserver un maximum de marge de manœuvre dans son intervention.
Nous ne devons pas être plus « client » que le « client » et nous devons être prêt à renoncer ou à mettre fin à l’intervention si notre marge de manœuvre n’est pas suffisante.
Comme dans toutes les interventions faites avec l’approche de Palo Alto, il est indispensable d’avoir une position haute sur le cadre, c’est à dire de garder la liberté de décider qui on va voir et quand, quels moyens on va mettre en œuvre, et d’avoir une position basse dans la relation, c’est à dire d’éviter de se positionner en expert.
L’intervention elle-même va concerner d’une part le manager, même si ce n’est pas « officiel », et d’autre part le coaché.
Le cadre de travail pose ainsi différentes étapes:
Une première rencontre avec le manager qui demande le coaching, pour négocier le contrat, tenter de l’impliquer dans le processus de changement et obtenir de lui des informations précises sur la situation, informations qu’on lui demandera de donner ensuite au coaché dans la seconde étape. Ces informations doivent permettre de formuler clairement quel est le problème que pose le coaché, quel est l’objectif qu’il doit atteindre et ce qui va se passer pour lui s’il n’atteint pas cet objectif.
Dans une deuxième étape a lieu une réunion tripartite, manager, coaché et coach, de façon à ce que le cadre de l’intervention soit posé avec un maximum de transparence.
Le manager doit y exposer au coaché: le problème, le changement qu’il attend de lui et ce qui va se passer si l’objectif n’est pas atteint. La situation étant ainsi clairement explicitée, le coaché a, tout au moins en théorie, la possibilité de se positionner. Il peut accepter les termes du contrat, les négocier ou les refuser, en connaissance de cause.
S’il accepte le coaching, le travail peut commencer dans une troisième étape au cours de laquelle le coach va partir de la situation de contrainte pour tenter de clientéliser le coaché, c’est à dire de le mobiliser pour se débarrasser de la contrainte.
Selon les cas, se débarrasser de la contrainte peut ou non passer par le changement demandé par le manager. Le coach n’aidera le coaché à changer dans ce sens que si le coaché décide que c’est ce qui lui convient le mieux.
Dans l’idéal le coaching se termine par une quatrième étape : une réunion tripartite de bilan.
Pour illustrer, mon propos de façon moins conceptuelle, j’ai choisi de vous parler de trois situations de coaching individuel.
Cas 1 : « Soyez plus charismatique! »
J’ai choisi de vous décrire la situation d’un manager, directeur général de son entreprise, qui éclaire assez bien ces contraintes implicites que peut exercer « l’autorité » et auxquelles nous souscrivons parfois trop vite.
Je retrace ici les grandes lignes du démarrage de l’entretien.
« Je souhaite faire un coaching avec vous parce-que je dois apprendre à mieux communiquer, à me mettre en valeur. Le PDG m’a dit que j’étais repéré comme un manager à haut potentiel mais que, si je voulais faire carrière, il fallait que je m’améliore, que je sois plus ouvert et plus charismatique. »
Dans cette situation de coaching, le supérieur hiérarchique est présent officieusement au travers de la demande qu’il pose à son collaborateur et à laquelle ce dernier semble avoir souscrit. Pourtant, au fur et à mesure des questions, il me confiera qu’il n’a pas du tout envie de devenir comme tous ceux qu’il voit « tournoyer » autour du président et qu’il est très mal à l’aise dans ces réunions de salon où il faut se mettre en valeur et où il a l’impression de perdre son temps. Il éprouve même une forme de dédain à l’égard de ces gens.
Je mesure assez vite qu’il n’a pas très envie de changer et pourtant il me dit qu’il attend que je l’aide à améliorer sa « façon de communiquer », il me demandera d’ailleurs tout de suite de l’accompagner pour l’observer dans une réunion et le conseiller.
Que faire? Travailler sur ses compétences relationnelles, lui indiquer des trucs pour être plus à l’aise?… Je crains que ce ne soit un bon moyen pour lui de dire que tout ça ne sert à rien.
Au lieu de cela, je décide d’explorer la contrainte implicite formulée par son patron, à savoir: « si vous voulez faire carrière, il faut changer ». C’est donc sur sa volonté de faire carrière que l’entretien va se diriger et cette contrainte va devenir progressivement un levier car l’envie de faire carrière sera plus forte que les réserves qu’il émettait quant à la conduite à tenir dans les situations qu’il étiquette comme « mondaines ». Dès la deuxième séance de coaching, mon client se disait plus à l’aise dans ces réunions et nous n’avons jamais eu besoin de travailler sur des comportements qu’il pensait devoir apprendre. Le nœud du problème se situait dans son acceptation ou son refus de jouer ce « morceau » de sa vie de manager qui, lorsqu’on est arrivé assez haut dans l’échelle hiérarchique des grands groupes, est incontournable.
Cas 2: autopsie d’un ratage
Un directeur des Ventes, Bernard, me demande de mettre en place une démarche de coaching pour un de ses directeurs de succursale. Ayant été lui-même coaché par moi à une époque où il était en difficulté, il considère que ce travail l’a beaucoup aidé et il souhaite en faire profiter les hommes de son équipe. Il me propose donc un rendez-vous avec lui pour ensuite rencontrer Alain, c’est du moins ce que je comprends.
Arrivée au rendez-vous, je découvre que l’entretien se fera avec les deux simultanément. Je n’ose rien dire, je me dis que Bernard, ayant vécu un contrat de coaching avec moi, saura combien c’est important de signifier les attentes clairement et je décide de m’adapter. Adieu, la position haute sur le cadre… Bonjour, les difficultés !
Bernard m’explique devant Alain le contexte de ce coaching:
La succursale d’Alain a des résultats en dents-de-scie et il n’a pas atteint ses objectifs l’année dernière. Il souhaite qu’Alain profite de ce coaching pour analyser les raisons de cette situation et y remédier pour que les résultats de janvier 2002 soient meilleurs.
Je me souviens alors que lors d’un précédent rendez-vous où nous avions parlé des différents coachings à démarrer, Bernard avait évoqué le cas de ce directeur et il m’avait alors dit :
« Je viens de licencier un directeur car il n’atteignait pas les résultats. Le prochain sur la liste, ça pourrait être Alain… il est en danger si les résultats ne sont pas au rendez-vous en fin d’année. Je veux l’aider en lui proposant un coaching dont il a l’air preneur. »
Je comprends immédiatement que je dois m’arranger pour faire dire à Bernard le risque que court Alain mais je me sens mal à l’aise car je pressens que Bernard souhaite éviter de parler clairement. Dès lors, va s’installer un jeu de chassé croisé.
Alain se dit effectivement très intéressé par le coaching, mais lui n’en a pas vraiment besoin, c’est surtout un intérêt intellectuel. Je le sens sur la défensive. À ma demande, Bernard exprime ses attentes:
« Je voudrais que tu comprennes pourquoi tes résultats sont en dents-de-scie… Je voudrais que tu atteignes les objectifs cette année. »
Alain se lance dans un pamphlet sur les aléas du marché, et finit par dire que les « dents-de-scie » ne sont pas un problème, qu’il n’a pas besoin d’un coaching pour ça, qu’il est un excellent manager.
Ne comprenant pas pourquoi Bernard ne lui dit pas « qu’il est le prochain sur la liste », je tente la question: « Si Alain n’atteint pas les objectifs qu’est-ce qu’il risque? »
Et Alain s’empresse de répondre « je suis sur un siège éjectable… »
Bernard hoche la tête, rajoute tout à fait » et rien de plus.
Et là, je me dis « ça y est, il va être preneur de la démarche! »
Erreur fatale : je m’apercevrai à la première séance de travail qu’Alain a lancé cette réponse comme une généralité, du moins c’est ce qu’il essaiera de me faire croire, « dans ce métier, nous sommes par définition sur un siège éjectable, mon patron aussi ». À ça, il rajoutera: « je n’ai pas entendu Bernard me dire que j’étais susceptible d’être viré, donc je suis serein. »
Et il rajoute sur un ton agressif: « pourquoi me posez-vous cette question, vous avez des informations que je n’ai pas? »
Dès lors ma marge de manœuvre est nulle et je sais déjà que le coaching sera inutile. D’ailleurs, Alain me dira à plusieurs reprises pendant le rendez-vous: « vous n’êtes même pas un expert du domaine commercial, comment pourriez-vous m’aider à améliorer les résultats! » Et effectivement, mon rôle n’était pas celui-là, il était seulement d’évaluer avec lui si la menace qui pesait sur lui était problématique pour lui ou pas, et s’il souhaitait s’en débarrasser. Alain n’évaluait pas la situation de façon aussi dramatique que son patron, il se positionnait plus comme une victime des aléas du marché; pour se débarrasser de la contrainte, il se serait peut-être mobilisé pour changer sa stratégie commerciale.
Si j’avais vu son patron avant la rencontre à trois, j’aurais exploré les risques du non-changement et j’aurais pu alors l’encourager à exprimer clairement ce risque devant Alain.
Ce d’autant plus que je découvrirai, lors d’un entretien ultérieur avec Bernard à propos de la fin précipitée du coaching d’Alain, que les tentatives de solution de Bernard pour faire bouger Alain ont toujours été dans le sens de le protéger et de lui dire les choses à demi-mot. Le coaching était donc une tentative supplémentaire pour le faire changer sans lui dire les enjeux de la situation dans laquelle il se trouvait.
Cas 3: « Rendez-la moi plus calme! »
Je suis appelée par un manager pour proposer un coaching à son assistante. Le manager me décrit la situation de la façon suivante:
« Émilie est agressive avec l’équipe et même avec les clients. Quand quelque chose ne va pas, elle le dit haut et fort et elle fait la gueule à tout le monde. Elle raccroche le téléphone violemment, se dispute avec ses collègues… c’est infernal… Très souvent, elle a raison dans ce qu’elle dénonce, mais c’est dans la forme que ça ne va pas du tout… Je veux que vous l’accompagniez pour qu’elle apprenne à dire les choses plus calmement. »
Je sais, parce que je travaille depuis longtemps pour cette entreprise, que ce problème avec Émilie est ancien et je me doute que, si ça a tenu jusqu’ici, c’est que le système doit faire ce qu’il faut pour se maintenir en équilibre. Je demande alors au manager: « Que faites-vous pour résoudre les problèmes qu’Émilie soulève? » Elle me répond: »J’essaie de temporiser. Quand je rentre de voyage, j’ai une série de rendez-vous avec des gens qui viennent se plaindre d’Émilie et qui me demandent de décider si elle a tort ou raison.
« Qu’est-ce qui se passera si ça continue comme ça? »
« Je n’en peux plus, je craque. Je ne veux plus accorder autant de temps à régler ces problèmes, même si j’aime bien Émilie. »
« Et pour elle, est-ce qu’il peut y avoir des conséquences? »
« Oui, bien sûr, elle se met toute l’équipe à dos, elle commence à avoir une mauvaise réputation dans l’entreprise, ça va être difficile pour elle d’évoluer dans ce groupe si elle ne change pas. C’est très dommage parce que c’est une excellente professionnelle. »
Le manager maintient donc tant bien que mal l’équilibre dans le système en calmant les collègues d’Émilie quand ils viennent se plaindre d’elle. Pour donner plus de chances à la situation de bouger avant une explosion (c’est-à-dire avant qu’Émilie de subisse des conséquences dommageables pour elle – ne pas pouvoir évoluer dans le groupe du fait de sa mauvaise réputation –), il faut donc demander au manager de se positionner plus clairement comme demandeur d’un changement de la part d’Émilie.
Après m’être assurée que ce manager est d’accord pour énoncer, devant Émilie, les risques qu’elle court si elle continue à se comporter comme elle le fait, je lui dis:
« J’ai besoin que vous m’aidiez… Vous serait-il possible d’arrêter de recevoir l’équipe pendant 4 semaines… Il y a des moments où les parents doivent cesser de protéger leur enfant, ça fait l’effet inverse… Le moyen que vous avez trouvé pour l’aider aujourd’hui, c’est ce coaching… Nous devons pouvoir faire la différence entre l’effet du coaching et l’effet de votre protection… »
Le manager montre un grand soulagement et me répond avec empressement: « d’accord, je ne recevrai plus personne. »
Le manager m’avait dit qu’Émilie était très preneuse d’un coaching et qu’elle-même n’en pouvait plus de ces crises successives.
Lors de notre entretien à trois, le manager lui a dit en substance:
« Je souhaite que tu fasses ce coaching pour apprendre à dire les choses autrement lorsque tu n’es pas d’accord. Sur le fond, tu as souvent raison, mais sur la forme, c’est inacceptable… Je te préviens, je ne te protègerai plus… Si tu continues comme ça, tu vas avoir une mauvaise réputation et tu vas te fermer les portes de ton évolution professionnelle. Il est peut-être déjà trop tard. »
Le manager me confiera ensuite que jamais il n’avait parlé à Émilie de la sorte. Jusque là, il avait seulement essayé de la convaincre de dire les choses autrement mais il ne lui avait jamais formulé les conséquences sous forme de « si tu ne changes pas, voilà ce que tu risques ».
Lors de mon premier rendez-vous avec Émilie, je verrai que cette formulation a eu un effet sur elle: « C’est trop injuste, je dénonce des dysfonctionnements dans cette équipe, des choses dont tout le monde sait qu’elles sont vraies, j’ai le courage de le dire et finalement, c’est moi qui vais le payer… eh bien je vais arrêter… après tout, ça ne m’empêche pas de faire mon travail correctement… et quand je verrai que quelque chose ne va pas, je déciderai si je veux faire une note au manager pour le lui signifier. À lui de voir ensuite! »
L’énoncé du risque a eu l’effet de la mobiliser pour changer. Bien sûr, nous n’étions pas en face d’une contrainte forte, et Émilie aurait pu décider qu’elle pouvait vivre avec ce risque. Mon travail alors aurait été différent, je l’aurais accompagnée pour évaluer réellement les enjeux de la situation de façon à m’assurer qu’Émilie décide de ne pas changer dans le sens qui lui est demandé en toute connaissance de cause, ce qui est une façon de lui permettre de prendre la responsabilité de ses actes au sein d’un système contraignant. Et si Émilie avait maintenu sa position, alors, cela aurait été explicité par elle dans une dernière réunion tripartite.
Pour conclure, je voudrais donner quelques éléments de réponse à un certain nombre de questions qui se posent au sujet du travail sous contrainte, c’est un début et nous pourrons en reparler ensemble à d’autres occasions.
Que faire face à un manager qui demande un coaching pour un de ses collaborateurs sans être prêt à s’impliquer lui-même?
On peut tenter de la clientéliser si la situation lui pose un réel problème, en faisant valoir qu’on a besoin de son aide.
Que faire si je ne suis pas d’accord avec les objectifs donnés par le patron?
Tant que j’ai une marge de manœuvre, j’essaie de négocier. Si je perds toute marge de manœuvre, et que la contrainte finit par peser sur moi (exemple: si vous n’arrivez pas à le changer, on le vire!), je refuse le contrat.
Pour qui roule un coach qui accepte des coaching sous contrainte?
Pour celui qui souffre dans une situation où tout un système veut lui imposer sa loi?
Il me semble qu’un homme à lui seul ne peut pas faire basculer un système qui s’érige contre lui, la seule chose qu’il peut décider, c’est de s’adapter ou de partir, en fonction de ses valeurs, de ses besoins et du moment de sa vie.
© B. Virginet/Paradoxes
